文/中華講師網著名講師孫軍正

很多績效管理專家告訴我們，績效考核要盡可能量化，不能量化的指標就不要考核，因為結果無法準確衡量。

然而，傳統的認識未必是正確的認識。比如對，辦公室主任的重要崗位工作職責之一就是：“組織制定公司年度工作計劃”這一條是否需要考核？考核吧，計劃的制定確實沒有非常量化的評價指標；不考吧，又是他崗位職責中最重要的一條。

對于績效考核的量化，還有另外一個誤區，就是一定要用××比、××率等來進行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務求把每一個考核指標或目標的評估標準細化，甚至為了一個考核指標，寫半頁紙的說明文件。

績效管理專家孫軍正認為，上述對于績效考核量化操作的追求，其實都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個被評價主體的任務與目標；二是通過一系列的支持、督導，確保任務的完成；三是對任務、目標的完成情況進行客觀評價；四是提高被考核主體的任務完成能力。四個目的正好構成一個PDCA循環，其中，唯有第三環節對量化的要求較高。為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設計非常復雜，實在是得不償失。要知道，無論我們如何精確，都不可能實現在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要致力的是建立機制，讓大家努力達成目標，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數增長。

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