就執行力這個問題，我們先來看看包括中國在內的世界上一些知名領導者的看法。第一位是中國著名的企業家——聯想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認為2003年非常有影響力的企業領袖之一。柳傳志先生把執行力歸結為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。”
　　1 柳傳志：執行力就是任用會執行的人
　　過去，聯想最為人稱道的就是它的強大的執行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。這種以高效運作體系為基礎的執行力，也正是聯想在PC市場崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯想手中的這一利器，似乎正一點點失去它原本的威力。
　　執行力是指企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，是企業管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結合的重要體現。一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。因此，面對執行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯想公司的總經理楊元慶。
　　案例
　　聯想公司找到的執行者
　　楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業于上海交通大學，1988年在中國科技大學取得計算機碩士學位，在南方的《周末畫報》評選的2003年中國十大杰出企業家中位列第一。楊元慶先生領導的聯想PC（個人電腦）在1996年的市場份額上占據了中國第一名，一舉打破了國內個人電腦市場多年以來被國外品牌霸居第一的局面，樹立了中國品牌個人電腦主導中國市場的信心和決心。
　　從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯想文化中加入“楊式”變奏曲。
　　1997年，他將“嚴格文化”引入聯想，并確立了“認真、嚴格、主動、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問題”，細數聯想執行力下降的癥狀；
　　2000年，他又針對聯想內部缺乏溝通和協作的情形，將親情成分引入聯想文化，試圖以此建立一種相互信任和協作的文化。但它們似乎始終沒有形成強音，最后免不了默默消失在聯想文化強音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。
　　2001年4月，幾乎是在從聯想教父柳傳志手里接過聯想帥印并公布2001～2003年計劃的同時，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發給了全體聯想員工，并在一次會上問與會者：“如果有一天，公司沒有完成任務怎么辦？”幾個月后，聯想自1993年以來第一次沒有完成季度任務。
　　半年后，他開始大張旗鼓地向聯想“大企業病”和“體內病毒”開火。
　　2004年2月18日當晚19點30分，在位于北京上地的聯想大廈會議室里，聯想集團2003財年第三季度業績發布會上，聯想的新老領袖齊齊上陣。發布會現場，柳傳志代表聯想董事會承認，由于對實現長期業務目標的強烈追求，更由于經驗方面的原因，上一個三年計劃目標定得過高了……
　　而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業務競爭力的提升和重點發展業務競爭力建立上，要先學會二元化，再學多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調整……
　　點評：楊元慶有今天的作為，可以說是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。所以從柳傳志的觀點來看，執行力就是選擇會執行的人，在一個適當的崗位上任用他。　
　　如何才能選對人？對此，管理學大師彼得·德魯克有如下總結：

　　第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作；。
　　第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質；。
　　第三，著眼于一定數目的候選人并揚長避短；
　　第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人；
　　第五，確保被任命者了解職位；。
　　第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人栽了跟頭，領導者不要再去乞求“伯樂”發現新的“千里馬”，而應該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會像擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。
　　在這六條原則中，第一、二、六條執行起來最難，教訓也最多。國內眾多“空降兵”的失利大都與此有關。很多職業經理人正是被放在了錯誤的位置上，不僅不能提升企業執行力，反而會造成不必要的管理“沖突”。
　　組織的效率需要合適的人才來保證，個人的執行力水準是基本的要素。一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。為了更好的實現經營目標，必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應當具備相當的執行力。策略與執行力對于企業的成功缺一不可，二者是辨證統一的關系。 
　　策略是企業發展的指南，根據策略來指定執行方案：一方面，管理者制定策略時應考慮這是不是一個能夠得到徹底執行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執行。好的策略應與執行力相匹配。

2 杰克.韋爾奇：執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化

　　每個企業都希望能找到持續成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當紐約證券交易所開盤時，選取了十幾家當時最大的公司作為道瓊斯指數股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數股。是什么使得GE能基業長青？原因很多，但無疑，卓越的企業執行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。
　　GE執行的有力推動者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。杰克?韋爾奇對執行力的觀點是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計劃與預算。”　
　　從GE最基層的一個實驗車間的化學工程師，韋爾奇一步步脫穎而出，20年后終于登上GE最高層的權力寶座。他完好地保存了他獨特的與官僚作風格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬作風、追求卓越的理念推動GE業務重組，：
　　構筑“數一數二和三環”戰略（核心、技術、服務），；
　　實現通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽證會”的四大創舉。
　　正是這種充滿活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動力。他歷經舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之處，必斬而后快，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國最強硬的老板”之稱。
　　忠告：一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議，而在它的貫徹力度，也就是杰克韋爾奇所說的執行力。

3 邁克爾·戴爾：執行力就是在每一環節都力求完美，切實執行
　　第三位企業家是美國的邁克爾戴爾，他所運用的直接銷售與接單生產方式并非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執行力的看法是：“一個企業的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執行。”
　　“按單生產”這種做法與傳統生產方式的區別在于：工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數小時之內就運送出去。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時間內就將計算機交貨，同時讓自己與供貨商的存貨都減到最少。
　　因此，戴爾重視從供貨商到工廠組裝、到送貨的各個環節，只有每個環節都能按時按質的完成，戴爾才能取得“按單生產”的競爭優勢。
　　自檢：讓我們很快復習一下以上三位知名企業家對執行力的看法：
　　柳傳志先生：執行力就是找會執行的人；
　　杰克韋爾奇先生：執行力就是企業應消滅妨礙執行的官僚文化；
　　邁克爾戴爾先生：執行力就是在每一階段、每一環節都力求完美，切實執行。
　　這是這三位著名企業家對執行力的看法，您對執行力的看法又是怎樣的呢？　　
　　基于一些企業領袖對執行力的看法，我們來探討一下“執行力”的定義。到底什么是“執行力”呢，好像還沒有看到哪位大師對此做出一個比較權威的定義，大部分人對執行力會有一個比較通俗地理解：，那就是“按質按量完成自己的工作和任務的能力”。

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