組織文化的感性力量

　　組織文化在本書中特指影響人們情緒的某種感性氛圍或取向，尤其是作為成員的美丑參照和好惡指引。

　　人的精神狀態基本上可以分為理性和感性兩個方面。自覺的人往往比較理性；而自發的人則比較感性。必須承認的一個現實是，更多的人是自發的，或者說，人更多的是生活在自發而非自覺的狀態之下。在這種狀態下，人們往往用美、丑、好、惡的感受來評判外界的事物或事件。也正是在此狀態下，人們最容易受其所屬群體中美丑好惡標準的影響。

　　于是美丑好惡的模糊標準就成為組織中的特定要素，營造出一個感性的環境，也就是所謂的“組織文化”。

　　管理界通常說的“企業文化”，雖然包含著本書所說的“精神穹宇”的三大組織部分的兩部（即組織的信念和文化），但正因為如此，才使得它們沒有將組織文化作為影響人們感性世界的美丑好惡標準的獨特之處提高到足夠的高度，而是將組織文化界定成過于模糊的概念。

　　需要特別說明的是，在本書引述的資料原文中的“企業文化或組織文化”一詞的原始含義，比本書中這一詞語的含義要廣泛得多。當然，即便如此也絲毫不影響引用這些資料的意義——這些被引用的資料，依然對本書的論點有著強大的佐證力量，比如西北航空公司的創始人哈伯說的一句話——“文化（或許他所說的“文化”一詞的內涵，遠遠大于本書中“文化”一詞的概念——引注）無所不在，你的一切，競爭對手明天就可能模仿，但他們不能模仿我們的文化。”——就對我們的論點有著雄辯的證明。

　　再如，“當我們身居其中，企業文化現象時隱時現，難于察覺——直到我們有意實施一些與這些企業文化的核心價值觀念和標準相抵觸的新策略或經營新項目時，我們才可能親身感受到企業文化那實實在在的力量。”（約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著《企業文化與經營業績》華夏出版社1997年版，第2頁）哈佛商學院著名教授、管理行為學和領導科學權威約翰·科特在《企業文化與經營業績》一書中對文化與經營業績的影響關系作了重點研究，他認為：“公司文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；企業員工增長前者為282%，后者為36%；公司股票價格增長901%，而后者為74%；公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。”（同上，第 12頁）并緊接著做出預言，稱“企業文化在下一個10年內（該書的研究時限為1978年8月至1991年1月——引注）很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。”（同上，第13頁）從今天人們對于企業文化重要性的普遍承認不難看出，這一預言已經實現。

　　組織文化作為一種強大的隱性力量時刻影響著成員的情緒和心態，這種影響是潛移默化的和難以控制的，因為“（集體）歸屬感”是人性的基本訴求，作為個體的人總是企圖與所在的集體或群體保持一致，以免被“邊緣化”；從另一方面來說，群體的對個體的影響也是無所不在的——這種影響力也正是組織文化得以發揮作用的基礎——美國心理學家所羅門·阿瑟（Solomon Asch）在20世紀50年代所做的一個著名的心理實驗足以對這種影響力做出極具說明力的證明。

　　他在這個實驗中安排6名“同謀者”圍成半圓狀坐在接受試驗的1名志愿者的前方，這名志愿者并不知道其他6人是“同謀”。然后要求每個人回答1個簡單的問題：在給出的3條直線中，哪一條與目標直線的長度相同。這是一個看上去再簡單不過的問題，如果排除他人（即群體）的影響，幾乎沒有人會做出錯誤的答案。

但是，如果在志愿者做出答案之前，先讓他“無意間”聽到其他6位“同謀者”的（錯誤的?。┡袛唷＿@位志愿者最后得出的結論居然令人瞠目結舌——在對123人進行的此類實驗中，只有30人沒有出錯！

　　這個經典的實驗在更深刻的意義上佐證了馬克思主義中一條普通而內涵豐富的原理：人是社會關系的總和。

　　組織文化的這種潛在的強大影響力卻長期以來一直沒有引起經理們的足夠重視。然而，共產黨卻自從創建之日起就奇跡般地認識到組織文化的重要性，并在黨、軍隊、根據地的建設中創造性地運用其力量，通過“首長表率”、“宣傳活動”、“組織生活”、“整風運動”等四大手段行之有效地營造和主導著組織的文化。這樣的組織文化成功地使人進入“忘我境界”，放棄其“小我”，融入“大我”。

　　“首長表率”使人們的人格覺醒。至少從個人素質上講，這是中共各級領導人區別于當時國民黨陣營所盛行的講究“長官派頭”的“新軍閥”作風。在中國軍事史上，中共軍隊第一次真正實現了“官兵平等”。首長表率的意義不僅僅在于此，更重要的是它推動了成員的人格覺醒。覺醒的人格必將爆發出驚人的力量，這種力量最直接的表現是堅定不渝的信念和艱苦奮斗、不怕犧牲的精神。越是在需要成員積極性和創造性的地方，越是需要這種人格的覺醒。非常遺憾和悲哀的是，在黨的傳統雨露之中成長起來的某些經理們，居然還在執迷于高高在上的“長官派頭”，動不動就想找那種八面威風的感覺。

　　然而，在那些積極進取的優秀企業之中，經理人員的以身作則已經成為司空見慣的平常事。比如在思科就流傳著這樣一個故事：

　　一天上午，一位新員工曾經在思科總部附近看到總裁錢珀思衣著筆挺地從街對面小跑著過來。他覺得很奇怪，事后向其他員工談起此事。這位老員工告訴他，那天錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但正巧有重要客戶在公司等他，情急之下只好一路小跑回公司。因為在思科，最好的停車位是留給員工的，包括全球總裁在內的任何管理人員均不享有特權。

　　“宣傳活動”開啟人的智慧之門。人作為一個系統是需要與外界進行信息交換的。強大的宣傳體系成為人們信息攝入的主要源泉。同時，通過“批評與自我批評”的坦蕩作風和“無窮的榜樣力量”，進一步打開人心中的習慣性柵欄。需要特別指出的是，這樣的宣傳活動并非某些人曲解的那樣是一種“愚民”手段，絕不是的。在整個革命戰爭時期，黨的內部宣傳工作之最主要的內容是宣傳黨的政策、工作（或作戰）的方法、經驗交流等等——這至少起到了“啟智”的作用。智慧之門洞開的革命者在錯綜復雜變幻莫測的革命斗爭中會更加游刃有余、應對自如。

　　GE公司的“內部宣傳”方式獨到而有效。在員工人手一張并且必須隨身攜帶的“通用電氣價值觀”卡上，明確列出9點警戒：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。

　　可口可樂將公益事業視為企業整體戰略的一部分，有著完善的公益事業體系。它曾經在全球范圍內明確承諾：讓每個可口可樂的業務單位都成為當地模范企業公民，讓可口可樂業務所及的每一個人都能受益。它通過捐助公益事業，成功地在中國人心中樹立起“認真、積極、負責”的企業形象。在進行公益捐助的同時，可口可樂也充分利用公司的捐助事件在企業內部加大宣傳力度，從而有效地將公司倡導的信念融入組織文化的感性世界中。

　　“組織生活”使人的心靈找到歸屬，不再迷茫和漂泊。心有所歸，情有所寄，剩下的只有奉獻與投入。然而，歸屬感的缺失已經成為今天中國企業乃至亞洲企業的普遍問題。

　　2004年9月，《深圳商報》的一篇報道稱，“職務滿意度調查企業美國ISR近日公布了一組數據，調查顯示，在全球跨國企業中，韓國職員的公司歸屬感最低，而中國公司員工對公司的好感也不高。ISR公布的數據中，通過對韓國22家公司中的4000人的調查，僅有56％的人回答對公司有好感，這跟對中國公司的調查結果一樣，排在了最末尾。”（摘自深圳商報2004年9月14日《中國員工對公司好感不高》）。

　　但萬科卻是一個例外。在這家魅力無窮的企業內，活躍著3個“民間組織”：職工委員會、職員共濟會和職員證券投資互助會。分別負責員工權益的保護、員工之間的濟困互助和職員內部投資互助。

　　“整風運動”在于幫助人們修正思想的錯誤，保持正確的方向。著名的延安整風就是一個經典的例子。這是抗日戰爭時期共產黨在全黨范圍內進行的一次全面整頓黨的作風的運動。當時黨的自身狀況出現了一些嚴重的問題。一方面，在黨內對歷次出現的“左”、右傾錯誤，尤其是王明“左”傾教條主義錯誤，還沒有從思想上徹底清算；同時，存在著嚴重的主觀主義、宗派主義、黨八股等不正之風。另一方面，隨著黨員隊伍的壯大，新發展的黨員在思想上、政治上、組織上都帶有一些錯誤傾向，如主觀片面、左右搖擺和自由散漫等，這為黨內不良風氣的滋生提供了土壤。于是，1942 年2月1日，毛澤東在延安中央黨校開學典禮上號召全黨進行整頓學風、黨風和文風。“整風”的主要內容是反對主觀主義以整頓學風，反對宗派主義以整頓黨風，反對黨八股以整頓文風。延安整風“清算了黨內‘左’右傾錯誤思想根源……在毛澤東思想的基礎上使全黨思想達到空前的統一。”（《中國共產黨大辭典》第302頁）

遺憾的是，雖然教條主義、主觀主義、官僚主義在今天同樣是國內企業中存在的頑疾，比起共產黨60年前的問題來說，有過之而無不及，但卻沒有發現成功的“整風運動”的方法和案例。

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