在解放軍歷史上經(jīng)常出現(xiàn)這種情況：原有的部隊被打散了，分屬于不同單位，互不相識的官兵碰到一起，準備繼續(xù)戰(zhàn)斗。他們首先做的，就是共產(chǎn)黨員站出來，組成臨時黨支部。隨即黨支部便成為這支隊伍的核心，所有同志不論來自哪支部隊，不論原來職務高低，都自覺地服從黨支部的領導。就這樣，很快形成了一個新的戰(zhàn)斗集體。用現(xiàn)代管理學的話說，通過臨時黨支部的組建和發(fā)揮作用，使部隊具備了一定的自組織功能。

現(xiàn)代管理學高度評價系統(tǒng)的自組織功能，認為這是實現(xiàn)管理的最高境界——“沒有管理的管理”的重要途徑。可什么是管理中的自組織功能，如何才能使企業(yè)具備這一功能呢？毛澤東領導下的解放軍在危難時刻自行組織、自覺行動的臨時黨支部，為現(xiàn)代企業(yè)提供了活生生的例證。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中都會遇到“管理瓶頸”。企業(yè)發(fā)展初期，只有二三十名員工，管理者天天與他們打成一片，對每個員工的情況都了如指掌，管理起來得心應手。可隨著公司業(yè)務的發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，管理者越來越忙，離一線、離員工也越來越遠。管理者慢慢地就會發(fā)現(xiàn)，自己對企業(yè)的真實情況若明若暗，管理起來心中沒底了。員工們大都忙忙碌碌，對管理者也是唯唯諾諾，可他們內(nèi)心是怎么想的？那么多分支機構，都在一個勁地報喜，可實際經(jīng)營狀況究竟如何？管理者指示發(fā)出后，表面上看無人反對，可到底落實了多少？類似問題時常縈繞在管理者心頭。這種情況出現(xiàn)十分正常，實質(zhì)上是一個基層建設和管理問題。基層問題的出現(xiàn)，是企業(yè)由管理者直接管理向間接管理，由靠個人魅力管理向依靠組織進行管理過渡不可避免的。基層問題解決得不好，企業(yè)的基礎打不牢，繼續(xù)發(fā)展便會出現(xiàn)麻煩。

“支部建在連隊上”，強調(diào)發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，所要解決的正是組織發(fā)展過程中都會遇到的基層建設和管理問題。有了黨支部這個統(tǒng)一領導和團結的核心，這個聯(lián)結廣大黨員的基本環(huán)節(jié)，這個聯(lián)系群眾的橋梁和紐帶，上級領導指揮管理部隊就不再是依靠一兩個人，而是依靠一級組織。這樣，組織就多了一條上下溝通、相互協(xié)調(diào)的渠道，多了一種掌握情況、調(diào)控團隊的手段，再加上精干、有效的行政系統(tǒng)，各級領導對基層的掌控能力大大增強。

以“承諾到家”、“關愛到家”、“積極到家”為價值觀的家樂福，最近提出了“和諧到家”的新口號。2012年6月26日，家樂福在北京舉行“和諧日”活動，一個重要環(huán)節(jié)是：成立北京家樂福黨總支、團委。

在華外企的黨建工作至少已有二十多年的歷史，北京家樂福算是趕了個“晚集”。據(jù)《南方周末》報道，北京市投資促進局黨委所屬外資企業(yè)，已經(jīng)建立了111個外資企業(yè)黨組織，覆蓋面100%，規(guī)模以上的外資企業(yè)，都已成立了獨立的黨組織。

但作為世界知名的大型外資零售企業(yè)，家樂福成立黨團組織，被輿論視為外企日益本地化的風向標。近年來，越來越多在華外企建立工會和黨團組織。

眾所周知，外資企業(yè)最注重的是利潤獲取和員工勞動生產(chǎn)率，外企能夠建立黨組織，并且公開招聘黨建工作的專職人員，說明他們認為黨的工作和活動在企業(yè)里是很有成效的，有利于企業(yè)發(fā)展。

外資企業(yè)的黨建工作不同于國有企業(yè)或事業(yè)單位，一方面外企員工流動比較大，另一方面企業(yè)管理和經(jīng)營都由外籍人員負責，因而黨支部工作存在相當?shù)碾y度。近年來，隨著市場經(jīng)濟加速發(fā)展，大量“單位人”成為“社會人”，而“兩新”組織迅猛成長，事實證明，在這些經(jīng)濟社會發(fā)展最為活躍的細胞里，黨組織依然是大有作為的“戰(zhàn)斗堡壘”。

當然，光是成立黨支部并不能解決基層管理的所有問題。關鍵還在于將支部建設好，充分發(fā)揮黨支部的作用。解放軍管理歷來強調(diào)抓基層，打基礎，而抓基層主要就是抓好連隊黨支部建設。