解放軍不僅是一支戰無不勝的武裝力量，而且還是革命的大熔爐。在解放軍這個革命的大搖籃里，培養出了許多軍事家、政治家，中國的命運在很長一段時間內就是掌握在這群精英手中的。

即使參軍前還是一個目不識丁的農民，經過解放軍這個大熔爐的熏陶與鍛煉，一樣可以成為優秀的戰士、杰出的領導者。一代名將粟裕從未上過軍校，就是在解放軍這所大學校里，從士兵一步步成長為了解放軍的第一大將。

培訓是超值投資

軍隊不僅能打仗，還能培養人才，這一點，企業家應該好好向解放軍學習，將企業作為一個培養人才的搖籃。現在的企業，比拼的不再是機遇，也不再是產品的價格，而是能否持續發展，能夠持續發展的本錢就是人力資源的質量和數量。

大北農集團在培養員工方面，有著獨特的觀點——公司是學校，領導是老師，同事是同學，工作是作業，工資是助學金。在這種“企業是學校”的企業文化氛圍下，員工們如同在學校讀書一樣，共同學習，互相幫助，共同提高。因此，這個2萬元起步的小公司，一躍成為了產值7億元的大型高科技農業企業集團。

如何聚集人才，招聘當然是一個辦法，但建立內部人才培養成長機制才是用人之本。企業如果自己來培養人才，不僅會人才眾多、成本低，而且企業自身培養出來的人才對企業有感情，容易取得共識，管理效率能得到很大的提高。

“經營之神”松下幸之助不僅說“事業的成敗取決于人”、“沒有人就沒有企業”等重視人才的話，還表達過“爭取人才最好不要去挖墻腳”、“松下電器公司是造就人才的公司”這種企業本身要培養出人才的用人原則。

西門子公司認為，企業的競爭力靠的是全體員工，而不是少數幾個人。只有全體員工都能勝任自己的工作，企業的目標才能變成現實。而要想使全體員工出色地完成當前和今后的工作，就必須對全體員工進行持續不斷的培訓。

西門子對內部人才的培養是戰略性、全方位的，深入到公司的各個部門、各個層次。他們對管理人員的選拔、技術人員的培養、員工隊伍的訓練都有一套成熟的政策。其終極目標就是，讓最合適的人在最合適的時刻，以最優秀的專業技術和能力，出現在最需要他的崗位上。

為了加強對各級職工的培訓，西門子與許多高等院校建立了長期的緊密的聯系，公司內部也設有管理人員培訓部，有一個管理干部培訓中心和13個基層管理培訓中心。此外，公司每年要送一些職工到有關學校進行學習。

因為肯在員工培訓上下苦工夫，西門子員工自身的能力和素質得到了提高，從而使西門子公司建立了一支精干的員工隊伍與中層管理者隊伍，增強了企業的競爭力。

對員工的培訓需要企業拿出不少數目的資金，為什么優秀的企業以及企業家還樂此不疲呢？因為他們看到，通過內部培訓，職工的素質和能力提高了，他們的積極性、創造性、工作業績也會相應提高，這必然給企業帶來效益與發展。

培訓是一種投資，而且是企業最有價值的投資。早在20世紀80年代，電訊業巨頭摩托羅拉公司就曾做過一項關于培訓收益的調查。調查結果表明，每1元的培訓費用，在3年內可實現40元的生產效益，這足以證明培訓人才的重要性。

為什么一些房地產開發商只是曇花一現，一兩年輝煌之后就風光不在，而萬科卻能夠連續15年銷售額持續地增長呢？因為董事長王石清醒地認識到，萬科要實現永續經營，一支忠于職守、精于專業、勤于工作的職業經理隊伍是必不可少的。為此，他們一直不遺余力地培訓每一名員工。

萬科每一次對員工的培訓，準備工作都非常嚴謹，無論是對培訓計劃、培訓教材、培訓講師、培訓設備、培訓環境甚至課桌的擺放方式都考慮得非常周到。而且，萬科對員工的培訓是貫穿始終的，從員工入職一直到退休都在對他們進行培訓。因為萬科重視人才的培養，也為整個房地產行業培養了不少的精英人才，因此獲得了一個光榮的稱號——“地產界的黃埔軍校”。