360度績效評估的最主要概念，是由員工自己、上級、直接下屬、同事、甚至顧客等全方位的各個角度來評估員工的績效表現。

   員工自評

   所謂的“員工自評”，是讓員工針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和潛能并據以設定未來的目標。因為，當員工對自己做評估時，一般會降低自我防衛的行為，而更了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發之處。

   一般而言，員工自評的結果通常會與主管評量相比較。但大部分的研究指出，與主管或同事的評量相比較，員工常會給予自己的較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。而主管在要求部屬自評時，應知道其評估和員工的自評可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化。這也是使用自評時應特別注意的事項。

   同事評價

   同事評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，部屬彼此間一起工作的時間很長，所以他們相互間的了解可能會比主管對部屬來得多。此時，他們之間的互評，可能比較客觀。

   而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際互動這方面的能力。評量的結果，也可讓部屬了解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關系上的表現如何？如果要將績效評估的結果用于選拔人才時，同事評量這種方式往往較能達到使眾人信服的效果。

   下屬評價

   由下屬來評價主管，這個觀念對傳統的人事工作者而言似乎有點不可思議。但今日卻有愈來愈多的公司讓員工評估其主管的績效，此過程稱為“向上回饋”。而這種評量的方式對主管發展潛能上的開發特別有價值。主管可以透過員工提供的回饋，清楚地知道需要加強哪些方面的管理能力？若自我了解與下屬評量之間有太多的落差，則主管也可針對這個落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬評量對主管管理才能的發展，會有很大的幫助。

   客戶評價

   客戶評量，對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為惟有客戶最清楚員工在客服關系、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶評量列入評量系統之中。

   事實上，目前國內一些服務業就常常使用這種績效評估方式，因為服務人員的服務品質、服務態度惟有顧客最清楚。又如國內某知名建設公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評量該公司的客服人員的服務績效。

   主管評價

   主管評量，意味績效評估的工作，是由主管來執行。事實上主管評量也是績效評估中最常采用的方式。因此身為主管必須熟悉評估方法，并善用績效評估的結果作為指導部屬、發展部屬潛能的重要依據。

   多主管、矩陣式的評價

   隨著組織的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們也可以采用多主管、矩陣式的評量方式，將其納入績效評估系統之中。

   即每位曾經當過部屬的專案領導人的主管，在專案結束之后，即需交納對該部屬的績效評估結果。另外，就績效評估的學理而言，透過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評量。

   英特爾公司在引入360度反饋時提出了以下幾個注意事項：

   應對評估者的個別意見保密。確保每位接受評估的員工不知道評價者的評估意見，上級的評價例外。

   應確保評估者的意見真實可靠。公司應要求評估者對其意見負責任。上級主管應與每位評估者進行討論，確保每位評估者理解評估等級并恰當地加以運用。

   防止作弊、合謀。有些評估者可能由于某種原因給出不恰當的高分或低分。團隊成員也可能相互串通，給每個人都打高分。為了避免上述問題，評估者應對明顯有問題的評價加以檢查和確認。

   使用客觀的統計程序。使用加權平均法或其他量化方法來綜合多位評估者的評估結果。對不同的評估者，應使用相同的權數以確保管理者無法操縱評估結果。

   識別和估計偏見、偏好對績效評估結果的影響。管理者應考慮評估者的年齡、性別、教育水平、個性等對評估結果的影響。

特別說明：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）