有一群這樣的特殊員工：身居高職，經驗豐富，被外派多年，突然召回總部，卻在短期內選擇“遠走高飛”——離開熟悉的企業，跳槽到競爭對手或者自立門戶。職場就如愛情，長期異地戀結束，朝見口，晚見面的時候，卻發現“性格”不合，導致分手。

　　隨著經濟行為跨國家、跨地區的加速，企業不斷實現其擴張戰略，讓外派成了在企業中常見的一種人才調配的方式。對于外派員工而言，外派是一次艱難的挑戰和難忘的經歷。

　　咨詢公司普華永道和克蘭菲爾德管理學院共同進行的這項研究稱，平均約有１５％的外派員工在回國后一年內辭職。在一些情況下，離職率可能高達４０％，而相比之下，正常員工的離職率僅為３～５％。

　　H是合資公司的外派區域的總經理。3年前，外派到西部的二線城市做當地總經理，幾乎是從零開始打拼，團隊人員招募、代理商渠道建設、辦公室選址……可3個月之前，總部的一紙調令下來，回到總部擔任某事業部的總經理（平級調動）。他突然感覺到原有的工作節奏、工作環境、預期回報都達不到自己的理想，不到半年就出現離職跡象。該公司的人力資源管理者留意到，趕緊請筆者作為EAP團隊專家進行疏導和咨詢，希望把人才盡量留住。

　　經過咨詢和輔導，筆者發現這位高管的問題非常具有代表性。分析其原因：

　　原因一：職業心理危機出現

　　一般而言，高管的年齡層次在35——50歲之間，男性居多，基本都是在該行業擁有豐富的實戰經驗和人脈關系。經過多年的沉浸，難免出現了“認知過度飽和”的情況，就是對一切熟悉得缺乏激情。當認知過度飽和的情況出現，就容易在工作中出迷茫、困惑、厭倦、焦慮等負面表現，并且由于長年在外，身心疲累的軀體化特征也非常明顯。此時，再進行環境的調整，短暫的不適應打破了原來的平衡，必須重新認知新工作環境、工作團隊、工作方向、締造新的工作關系，從而形成比較大的心理壓力，危機也就逐步顯現。

　　早上世紀60年代末，榮格就提出過“中年危機”的說法，另外一些研究也表明：研究的二千一百名男女,發現三十四到四十二歲的經理階層人員有80%都不能幸免,三十五到四十五歲是明顯的危機期。中年的心理危機原因就在于缺少內心的整合,不是由生理年齡所決定，而是一個人的心理狀態是否準備好。

　　因心理危機顯現，面對職業發展的態度往往會出現逃避、封閉、陳舊、沉默、沮喪極字眼。換個環境，換個軌道，換個活法都成了高管遠走高飛的“合理”借口。

　　原因二：高管工作家庭兩難困擾

　　人生的幸福在很大程度上來源于情感與婚姻的滿足。然而婚姻家庭的問題成為外派人員的一個大難題。未婚者，因外派造成變動工作環境和緊張的工作時間降低了他們在原居住地或外地尋找合適伴侶的頻率。已婚的，與配偶的關系處理和家庭角色難以履行都成了外派員工在尋找職業發展的同時，背上了沉重的負擔。

　　人們能放棄一項職業，卻不能放棄家庭角色，相反要更想辦法完成這些角色。外派高管把家庭和工作邊界化，遠離家庭成了一個徹底的純粹的工作者，一定給自身和家庭造成了很多缺失。

　　在深圳一家通訊行業的企業，每年把各地外派的高管召回本部，特地設立解決婚姻家庭工作坊，請來專門的老師來幫助解決一些高管“家事”。筆者曾經多次目睹很多高管工作光環背后，令人心酸的家庭故事。

　　所以，企業為了穩定高管的軍心，不管在外派和回歸期間，都要對其給于關注和解決實際困難，諸如家屬隨行，安排就業，解決孩子入學，家庭公寓等具體措施。

　　原因三：高管職業發展路線斷層

　　專家也表示，雇主之所以可能失去駐外員工，原因是企業未能在他們歸來后，為他們設計恰當的職業發展路線。因此，企業“必須投入更多的時間和精力，為雇員的歸國做準備。他們回來后，需要安全感，需要一個重要職位，還需要清楚地看到自己未來的職業發展道路。對于外派高管回歸意味著已有工作資源和職業發展道路暫時斷檔，從而對企業的心理契約受到沖擊。

　　國外專項研究還指出，一直按照派駐國正常工資水平，向駐外員工支付薪水的雇主，“在業績上沒有明顯不同”。不過，員工的業績在駐外期間平均提高了約１３％。在他們回來后的第一年中，業績差異會有所縮小，之后，他們的業績會再度提升。

　　這充分說明由于職業發展路線和發展空間等因素的變化，造成對工作業績、工作狀態、工作滿意度都產生極大的消極影響。

　　目前，不少企業都意識到該類問題的普遍性，紛紛在采取高薪酬等物質手段以外，也聘請職場心理專家進行適當的心理援助，從心理感受層面來解決外派高管的回歸，同時保留更多的人才留在企業發展