中國教育培訓市場迅速升溫，培訓機構數量也快速增加，但培訓機構的規模卻普遍較小，且多為區域性機構。這是培訓機構的特性使然。相比一般產品，教育服務的標準化難度更高，一家培訓機構成名，往往是個別講師的功勞，如陳安之、李陽、余世維等，以致每個講師都可以開一個公司，但每個公司都做得不大。然而，新東方卻匯聚了一大批名師，打造高素質的師資團隊，為企業做大奠定了根基。

俞敏洪認為，只有教師富了，他們才能安心教書、傳授知識，學生才能更多受益。因此，新東方教師的高收入，深為同行樂道。在新東方，主力教師年薪百萬并不新鮮。同時，新東方還在股權上有所安排。資料顯示， 除核心團隊擁有股權外(俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、錢永強2.5%)，還有400多名員工持有公司股份。

正因如此，新東方匯聚了如徐小平、王強、包凡一、宋昊、錢永強、江博等大批名師，他們中的每一個人，單拉出來都是一塊響當當的品牌。名師效應顯而易見。一是名師匯聚，各顯神通，為新東方帶來了多元化的教學風格，提升了教學質量。目前，新東方形成了激勵派、學院派和激情新概念英語三個流派。同時，受尊重和高收入激發了教師的主觀能動性，他們做了大量工作來研究試題，使之規范化，大大提升了考試通過率。二是名師效應使得新東方在學員樹立了良好的口碑，大幅降低了營銷宣傳費用。根據新東方內部的調查，學員中80%是通過口碑傳播而選擇新東方的。

聯想公司，為什么能成功地實現新老更替?因為柳傳志一直提倡的是企業在不同的發展階段需要不同的人才，讓對的人上去，讓不合適的人下來，這樣企業才能持續發展壯大。可是如何讓打江山的老同志先退下來，讓楊元慶、郭為這些年輕人上來呢? 怎么達到這種狀態呢?往往從股份上實現是一種重要的方法。聯想集團成功地設計了一套新老交替的機制，讓老同志退下來以后，比過去拿得還多，更輕松、更體面。現在拿工資，以后拿股份，一旦公司做好了，股份的回報比工資多得多，而且不用干活還比以前拿得多。這就是優良機制所要實現的目標與效果，也是實現標準化、達到自我可復制的有效途徑。所以，制度鎖定人才，人才實現標準化。