民營(yíng)企業(yè)如何提高管理者和員工的忠誠(chéng)度？

民營(yíng)企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之七）

姚遠(yuǎn)生

事實(shí)上，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是達(dá)到一定規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)的老板，也想找一些有能力獨(dú)擋一面，能夠挑起大梁，又有極高忠誠(chéng)度的人，承擔(dān)起管理者的責(zé)任，來(lái)減輕自己的負(fù)擔(dān)，使企業(yè)達(dá)到最佳的運(yùn)作狀態(tài)。

很多民營(yíng)企業(yè)難以找到理想的管理者

然而在選拔人的時(shí)候，他們甚至把自己的個(gè)人水準(zhǔn)作為找人的標(biāo)準(zhǔn)。可是，這只是一個(gè)幻想。首先，因?yàn)闆](méi)有人對(duì)你的公司的歷史和今天像你一樣了解。其次，即使你能夠找到你所看得上的人，你也沒(méi)有打算給他和你的收入相當(dāng)?shù)拇?，因而你也不可能留住他。再次，你自己作為?chuàng)業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)還馬馬虎虎，作為職業(yè)的管理者的標(biāo)準(zhǔn)也許完全不合格。

通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多私營(yíng)企業(yè)不容易發(fā)展壯大的原因，是老板沒(méi)有認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理的一些基本規(guī)則。他們要么是不懂得樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀，不懂得建設(shè)企業(yè)文化，不懂得通過(guò)企業(yè)的愿景提高凝聚力。要么是不懂得用人的基本原則，不懂得如何打造有效的團(tuán)隊(duì)。

因此，很多老板經(jīng)過(guò)了多年的奮斗，使企業(yè)達(dá)到了一定的規(guī)模，但是仍然在親自掌管著企業(yè)的方方面面，事事親力親為。有的老板由于自己精疲力竭，又不能夠從自己的家族中找到合適的人委以重任，就有了逐步縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模甚至放棄一些業(yè)務(wù)的念頭。我就認(rèn)識(shí)這樣的一個(gè)私營(yíng)企業(yè)老板。

他說(shuō)，幾年里他招聘了很多經(jīng)理人，但是一個(gè)一個(gè)的都離去了。有的是因?yàn)楣ぷ髂芰Σ蝗?；有的是與老板的做事風(fēng)格不一致；有的是因?yàn)椤斑@山看著那山高”；有的是因?yàn)閷?duì)所得的待遇心理不平衡；有的是因?yàn)閷?duì)企業(yè)沒(méi)有起碼的忠誠(chéng)度?？偟膩?lái)講，找不到可靠的職業(yè)經(jīng)理人。

這樣一來(lái)，他認(rèn)為通過(guò)招聘職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助他把企業(yè)做大是不現(xiàn)實(shí)的，他并不相信職業(yè)經(jīng)理人能夠承擔(dān)重大的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。因此，他很無(wú)奈地打算根據(jù)自己個(gè)人的精力和能力，逐步收縮自己公司的業(yè)務(wù)。

忠誠(chéng)度是每一個(gè)企業(yè)必須認(rèn)真研究的問(wèn)題

一項(xiàng)事業(yè)要發(fā)展，就需要干部，就需要人才，就需要管理者。如果一個(gè)組織沒(méi)有培養(yǎng)人才、培養(yǎng)管理者的有效機(jī)制，這個(gè)組織的生命力就一定存在很大的問(wèn)題，更不可能有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

可是，在中國(guó)的企業(yè)界，特別是在民營(yíng)企業(yè)或家族企業(yè)里，出現(xiàn)了一種嚴(yán)重缺乏人才，尤其是嚴(yán)重缺乏職業(yè)化的管理者的現(xiàn)象。這個(gè)問(wèn)題困擾著一些企業(yè)的發(fā)展，成了很多企業(yè)的瓶頸。

實(shí)際上，這個(gè)社會(huì)上并不缺乏具有專(zhuān)業(yè)管理能力的職業(yè)經(jīng)理人。那么，為什么家族企業(yè)苦于缺乏管理者呢？主要問(wèn)題在于家族企業(yè)沒(méi)有能夠找到一個(gè)讓職業(yè)經(jīng)理人提高忠誠(chéng)度的機(jī)制。今天，忠誠(chéng)度問(wèn)題，確實(shí)是值得企業(yè)家和管理者研究的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

我們看到的是很多家族企業(yè)做不大，而一些家族企業(yè)一做大就出問(wèn)題，這似乎成為一種必然。巨人、三株、飛龍、愛(ài)多、秦池、德隆……這些公司一做大就出了問(wèn)題。國(guó)營(yíng)企業(yè)垮掉，像冰山融化一樣；而家族企業(yè)做大后，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就像雪崩一樣。

我們的三株口服液、我們的秦池、我們的愛(ài)多，那么好的企業(yè)，幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就全部垮掉了。為什么？究其原因，最根本的原因在于，企業(yè)的管理者和員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有忠誠(chéng)度。

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖最怕什么？他最怕的就是，有一天他聽(tīng)說(shuō)，他的副手、他的技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)，出去辦了一個(gè)同樣的公司，返過(guò)來(lái)和他競(jìng)爭(zhēng)。這是家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最害怕的。為什么需要研究這個(gè)呢？因?yàn)槲覀円业揭环N動(dòng)力來(lái)源，讓家族企業(yè)的成員，不僅僅是企業(yè)家和管理者，還要讓所有的員工能夠長(zhǎng)期共存，一起努力工作。

為什么很多家族企業(yè)不能夠吸引職業(yè)經(jīng)理人

家族企業(yè)內(nèi)部有三種權(quán)力：即所有權(quán)、享用權(quán)和管理權(quán)。一些學(xué)者告訴我們，在老板的享受權(quán)和所有權(quán)不變的情況下，即所有權(quán)是家族化的，受益權(quán)是家族化的，把管理權(quán)社會(huì)化。管理權(quán)社會(huì)化的基本方式就是：請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理家族企業(yè)。

這種方式能成功嗎？首先有一些關(guān)鍵的問(wèn)題需要回答：人家留歐、留美回來(lái)了，或者是人家從非常好的大學(xué)畢業(yè)后又取得了非常豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，憑什么人家要到你那塊兒去干，給你打工？而且，辛辛苦苦打理公司業(yè)務(wù)，一年掙了800萬(wàn)全是你的，人家自己只拿30萬(wàn)、50萬(wàn)的年薪？憑什么人家要這樣做？道理說(shuō)不通，顯然，這是違反人之常理的。

所以，我們看到黃河啤酒、云南紅等一大批中國(guó)的家族企業(yè)，簡(jiǎn)單地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的最后結(jié)果，是培養(yǎng)了一批自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也都失敗了。

可是我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)外所有成功的企業(yè)都早就解決了這樣的問(wèn)題。比如，微軟的核心技術(shù)人員和核心管理人員很少流失。蘋(píng)果的骨干人員象瘋狂的“粉絲”一樣崇拜自己的公司和自己公司的產(chǎn)品。為什么？他們愚蠢嗎？根本原因是這些企業(yè)有一種成功的機(jī)制，成果共享的機(jī)制。

比爾蓋茨的很多部下，都和比爾蓋茨肩并肩的登上了世界富豪的榜單。你想呀，他們?cè)谀抢锎蚬?，比出去自己?chuàng)業(yè)還發(fā)財(cái)、還榮耀，而且還更加穩(wěn)定，有更好的施展才華的平臺(tái)。他們?nèi)绻x開(kāi)，才是傻瓜呢！

我們的家族企業(yè)，必須學(xué)會(huì)從企業(yè)管理的機(jī)制上解決這個(gè)問(wèn)題。只要丟掉以前錯(cuò)誤的用人觀念，職業(yè)化的、有忠誠(chéng)度的管理人才就會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)面前。

　　員工能否熱愛(ài)自己的企業(yè)，不全在于是否有誘人的高薪，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷和以人為本的人性化管理理念，同樣可成為吸引優(yōu)秀人才的強(qiáng)大磁石。這種理念主要表現(xiàn)為最大限度地滿足員工的各種生理、心理需要。

　　眾所周知，每個(gè)企業(yè)都希望得到員工的忠誠(chéng)，但是員工的忠誠(chéng)從哪里來(lái)？公司做了哪些事情可以換來(lái)員工的忠誠(chéng)呢？

　　在惠普公司看來(lái)，員工的忠誠(chéng)來(lái)自四個(gè)方面的機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、賺錢(qián)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)。

　　（1）做事的機(jī)會(huì)：是指員工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做。同時(shí)員工在做事的時(shí)候允許犯錯(cuò)誤，只要能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤就繼續(xù)給機(jī)會(huì)。這樣就使每個(gè)人都可以在錯(cuò)誤中不斷積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。員工的經(jīng)驗(yàn)也正是企業(yè)珍貴的財(cái)富。企業(yè)也真正成為了學(xué)習(xí)型的組織。

　　（2）學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)：一方面是指除了公司組織的正規(guī)培訓(xùn)外，還包括通過(guò)組織各種活動(dòng)給員工提供互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和氛圍。另一方面是在布置工作的時(shí)候，出色的管理人員除了強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)工作的重要性外，還同時(shí)強(qiáng)調(diào)做這件事情員工能從中學(xué)到什么，能補(bǔ)充什么經(jīng)驗(yàn)、什么知識(shí)、什么技能。這樣，就把完成工作任務(wù)也變成了員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的鍛煉機(jī)會(huì)，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。

　　這樣員工不再僅僅想著是為公司做事，而是也想著為自己做事。并把公司交給自己的每件事情，都當(dāng)做是鍛煉的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，員工為了他們自己的事業(yè)，為了他們?nèi)松奈磥?lái)而努力工作就變成非常自然簡(jiǎn)單的事。他們的成功也就是企業(yè)的成功，并可為企業(yè)帶來(lái)無(wú)窮的效益。

　　（3）賺錢(qián)的機(jī)會(huì)：任何一個(gè)人在企業(yè)里工作，其中的一個(gè)重要目的就是為了賺錢(qián)，能得到相對(duì)合理的報(bào)酬，使自己過(guò)上比較好的生活。

　　在惠普，有一個(gè)基本的原則，那就是薪酬標(biāo)準(zhǔn)要處于同行業(yè)領(lǐng)先者水平，既不以最優(yōu)厚的薪資吸引人，也不會(huì)因?yàn)樾劫Y過(guò)低而失去優(yōu)秀的員工。一般來(lái)說(shuō)，只要在同行中屬于中等偏上，人們就會(huì)有優(yōu)越感。這種優(yōu)越感往往來(lái)自對(duì)比，比如跟同學(xué)比，跟朋友比，跟老鄉(xiāng)比，跟周?chē)娜吮?。因?yàn)槿说臐M足感是相對(duì)的，看你處在什么環(huán)境。因此對(duì)于員工來(lái)講，只要有一個(gè)相對(duì)比較高的待遇就行了。

　　（4）晉升的機(jī)會(huì)：也就是給員工提供發(fā)展的空間。如果企業(yè)能做到它的管理人員都是靠實(shí)力晉升的，而不是靠人際關(guān)系，那么每個(gè)人都會(huì)覺(jué)得，只要自己有實(shí)力就有機(jī)會(huì)晉升，就會(huì)有奔頭。因此大家就會(huì)努力表現(xiàn)，一心一意做出業(yè)績(jī)，而不是費(fèi)盡心思搞關(guān)系，找背景、走后門(mén)。因?yàn)樗麄兠靼字灰景l(fā)展壯大了，自己就有機(jī)會(huì)。因此在晉升方面，創(chuàng)設(shè)一個(gè)公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境至關(guān)重要。

　　事實(shí)證明，只要公司能夠很好地提供這四個(gè)方面的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)表現(xiàn)出非常高的忠誠(chéng)度。

用人者需要樹(shù)立正確的用觀念

實(shí)際上，這個(gè)社會(huì)上并不缺乏具有專(zhuān)業(yè)管理能力的職業(yè)經(jīng)理人。那么，為什么家族企業(yè)苦于缺乏管理者呢？主要問(wèn)題在于家族企業(yè)沒(méi)有能夠找到一個(gè)讓職業(yè)經(jīng)理人提高忠誠(chéng)度的機(jī)制。今天，忠誠(chéng)度問(wèn)題，確實(shí)是值得企業(yè)家和管理者研究的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

其實(shí)，很多民營(yíng)企業(yè)的老板至少犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：第一，他們把職業(yè)經(jīng)理人看作是吃他們的飯的人、被他們養(yǎng)著的人，而沒(méi)有把他們看作是為公司創(chuàng)造價(jià)值的人，沒(méi)有學(xué)會(huì)愛(ài)護(hù)他們。第二，他們不懂得借助團(tuán)隊(duì)的功能彌補(bǔ)所有人的不足，并發(fā)揮每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，他們也沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理訓(xùn)練，所以不懂得什么是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)和普通的群體有什么本質(zhì)的區(qū)別；不懂得打造團(tuán)隊(duì)的一系列操作方法。

世界上沒(méi)有一個(gè)人是全才，沒(méi)有一個(gè)人沒(méi)有缺點(diǎn)。雖然每一個(gè)人都很平凡，但是世界上所有偉大的奇跡都是人創(chuàng)造的。團(tuán)隊(duì)是讓平凡的人做出不平凡的績(jī)效的一個(gè)橋梁、一個(gè)工具。這就是打造團(tuán)隊(duì)的目的，也是成功的組織的一項(xiàng)主要功能。其實(shí)，近年來(lái)，“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)概念從西方引進(jìn)來(lái)，但是絕大多數(shù)人并沒(méi)有理解它的深厚內(nèi)涵和重大意義，更沒(méi)有學(xué)會(huì)打造團(tuán)隊(duì)的方法。

沒(méi)有真心誠(chéng)意就無(wú)法留住人

很多企業(yè)，口口聲聲說(shuō)重視人才，卻沒(méi)有表現(xiàn)在真正有意義的實(shí)際行動(dòng)上，只有花架子和假招子。其結(jié)果是員工、管理人員和技術(shù)人員缺乏忠誠(chéng)度，紛紛跳槽，流動(dòng)率很高。原因到底何在？有人總結(jié)，應(yīng)該是有這么幾個(gè)帶有一定普遍性的因素。

第一，企業(yè)缺乏誠(chéng)信，對(duì)職工的承諾經(jīng)常不兌現(xiàn)。有時(shí)甚至工資獎(jiǎng)金都拖欠，不能夠按時(shí)發(fā)；勞保和社會(huì)保障不到位；節(jié)假日休息不能夠保證而且對(duì)加班費(fèi)也沒(méi)有清晰的政策。這些都是企業(yè)最基本的誠(chéng)信問(wèn)題，有的老板也都不重視。長(zhǎng)此以往，不論企業(yè)怎么挽留，另謀他就肯定是一些職工的必然選擇。

第二，激勵(lì)措施不夠，無(wú)法激起員工的工作熱情。即使正常的工資獎(jiǎng)金能夠到手，但缺乏必要的激勵(lì)機(jī)制，不能讓能力強(qiáng)者、貢獻(xiàn)大者、業(yè)績(jī)多者得到相應(yīng)的回報(bào)，必然會(huì)挫傷他們的積極性。這樣，就導(dǎo)致了許多優(yōu)秀員工的流失。

第三，文化建設(shè)缺失，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力。企業(yè)希望員工以廠為家，可是企業(yè)沒(méi)有營(yíng)造出相應(yīng)的環(huán)境和氛圍。管理者不懂得即使企業(yè)效益欠佳，也要讓員工在愉悅的氣氛中工作，讓員工看到希望這樣簡(jiǎn)單的道理。

第四，不重視員工的成長(zhǎng)，沒(méi)有員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃。企業(yè)只讓員工努力工作，而忽略員工個(gè)人發(fā)展和對(duì)員工的培養(yǎng)。一些有自我發(fā)展愿望的員工看不到自我提高的機(jī)會(huì)和希望，只好出去尋找新的機(jī)會(huì)。

第五，一些企業(yè)，招聘時(shí)許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現(xiàn)。特別是很多民營(yíng)企業(yè)，在家族干預(yù)下，應(yīng)聘者有責(zé)無(wú)權(quán)，束手束腳，不能很好的發(fā)揮作用，因而信心大失，被迫跳槽，另謀高就。

我們看到，這些企業(yè)在價(jià)值觀、使命、愿景和企業(yè)文化，以及人力資源政策方面，沒(méi)有真正拿出吸引人的東西，只有形式主義，沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，所以不可能形成吸引力和凝聚力。這種只注重假招子和花架子、不拿出實(shí)質(zhì)性行動(dòng)的做法，最終危害的還是企業(yè)和老板。

機(jī)制是留住人才的重要保障

在很多企業(yè)里，特別是民營(yíng)企業(yè)里，有很多制度和政策都是一些形式主義的假招子和花架子。很多民營(yíng)企業(yè)的老板認(rèn)為最頭痛是事情就是人才問(wèn)題和員工忠誠(chéng)度問(wèn)題，也就是如何吸引人和留住人的問(wèn)題。但是，只要認(rèn)真考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谖撕土糇∪朔矫嬷朴喌闹贫群驼叨紱](méi)有實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，沒(méi)有什么真正的吸引力。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，至少有三個(gè)層次的重要使命或責(zé)任。其一，是組織全體員工實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，完成績(jī)效任務(wù)。其二，是培育和維護(hù)企業(yè)的價(jià)值觀、使命、愿景和企業(yè)文化，使之深入人心并體現(xiàn)在行為中。其三，是建立能夠使企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展的人力資源管理制度體系，打造高效的員工團(tuán)隊(duì)，培育企業(yè)中堅(jiān)骨干力量，吸引人才、凝聚人才、留住人才，培育企業(yè)未來(lái)所需的員工隊(duì)伍和人才隊(duì)伍。

其中，對(duì)于高層的管理者來(lái)講，最主要的是后兩個(gè)層次的責(zé)任。

我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)做了本末倒置的事情。他們只重視第一項(xiàng)工作，忽視了對(duì)企業(yè)未來(lái)前景更為重要的第二項(xiàng)和第三項(xiàng)，而在這些方面只是搞一些形式主義。

企業(yè)需要懂得如何做到事業(yè)留人，待遇留人，感情留人。所謂事業(yè)留人，就是讓員工覺(jué)得在你的公司里有發(fā)展前途，有奔頭，公司的發(fā)展和個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合，求得雙贏。待遇留人就是工資合理，社會(huì)保險(xiǎn)到位，福利水平高于同行業(yè)，吃住方面職工基本滿意。感情留人就是在公司里面要有健康向上的企業(yè)文化，老板關(guān)心員工，員工心情舒暢，關(guān)系和諧，職工工作熱情高漲。

管理者需要研究人的需要

企業(yè)的管理者還應(yīng)該明白，員工作為人，其心理需要是不斷變化、不斷提高、不斷升級(jí)的。人性心理學(xué)之父亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)為，人的需要是有等級(jí)層次的，他把從低級(jí)到高級(jí)的需要分為五個(gè)層次：生理上的需要、安全上的需要、社交與歸屬上的需要、受尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

生理上的需要，是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療等等。若不滿足，則有生命危險(xiǎn)。這就是說(shuō)，它是最強(qiáng)烈的不可避免的最底層需要，也是推動(dòng)人們行動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力。

安全上的需要，要求勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災(zāi)難、希望未來(lái)有保障等。安全需要比生理需要高一級(jí)，當(dāng)生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個(gè)在現(xiàn)實(shí)中生活的人，都會(huì)產(chǎn)生安全感的欲望、自由的欲望、防御能力的欲望。

社交與歸屬的需要，是指?jìng)€(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)懷、愛(ài)護(hù)、理解，是對(duì)友情、信任、溫暖、愛(ài)情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細(xì)微、更難捉摸。它與個(gè)人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習(xí)慣、宗教信仰等都有關(guān)系，這種需要是難以察悟，無(wú)法度量的。

受尊重的需要，可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類(lèi)，包括自我尊重、自我評(píng)價(jià)以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可以產(chǎn)生推動(dòng)力。

自我實(shí)現(xiàn)的需要，是最高等級(jí)的需要。滿足這種需要就要求與自己能力相稱(chēng)的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創(chuàng)造的需要，有自我實(shí)現(xiàn)需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實(shí)現(xiàn)意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力、全神貫注地體驗(yàn)人生。

五種需要象階梯一樣從低到高，一般情況下按層次逐級(jí)遞升，但這樣的次序不是完全固定的，可以有例外情況。

一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。

五種需要可以分為兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。

同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴(lài)和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。

馬斯洛把經(jīng)濟(jì)學(xué)的“邊際效用”理論應(yīng)用到人的需要上。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一種低級(jí)的需要得到滿足以后，它就愈來(lái)愈不重要了，而那種較高一級(jí)的需要?jiǎng)t愈來(lái)愈重要了。馬斯洛把經(jīng)濟(jì)需要放在最底層,而把自我實(shí)現(xiàn)的需要放在最高層。

馬斯洛的理論，可以為企業(yè)制訂吸引人、留住人的政策，從人的內(nèi)心世界需要的高度研究人，提供有效的理論依據(jù)。