民營企業如何提高管理者和員工的忠誠度？

民營企業如何沖破家族化管理的藩籬（之七）

姚遠生

事實上，很多企業的領導者，尤其是達到一定規模的私營企業的老板，也想找一些有能力獨擋一面，能夠挑起大梁，又有極高忠誠度的人，承擔起管理者的責任，來減輕自己的負擔，使企業達到最佳的運作狀態。

很多民營企業難以找到理想的管理者

然而在選拔人的時候，他們甚至把自己的個人水準作為找人的標準。可是，這只是一個幻想。首先，因為沒有人對你的公司的歷史和今天像你一樣了解。其次，即使你能夠找到你所看得上的人，你也沒有打算給他和你的收入相當的待遇，因而你也不可能留住他。再次，你自己作為創業者的標準還馬馬虎虎，作為職業的管理者的標準也許完全不合格。

通過調查發現，很多私營企業不容易發展壯大的原因，是老板沒有認真學習企業管理的一些基本規則。他們要么是不懂得樹立企業的價值觀，不懂得建設企業文化，不懂得通過企業的愿景提高凝聚力。要么是不懂得用人的基本原則，不懂得如何打造有效的團隊。

因此，很多老板經過了多年的奮斗，使企業達到了一定的規模，但是仍然在親自掌管著企業的方方面面，事事親力親為。有的老板由于自己精疲力竭，又不能夠從自己的家族中找到合適的人委以重任，就有了逐步縮小經營規模甚至放棄一些業務的念頭。我就認識這樣的一個私營企業老板。

他說，幾年里他招聘了很多經理人，但是一個一個的都離去了。有的是因為工作能力不全面；有的是與老板的做事風格不一致；有的是因為“這山看著那山高”；有的是因為對所得的待遇心理不平衡；有的是因為對企業沒有起碼的忠誠度。總的來講，找不到可靠的職業經理人。

這樣一來，他認為通過招聘職業經理人來幫助他把企業做大是不現實的，他并不相信職業經理人能夠承擔重大的經營管理責任。因此，他很無奈地打算根據自己個人的精力和能力，逐步收縮自己公司的業務。

忠誠度是每一個企業必須認真研究的問題

一項事業要發展，就需要干部，就需要人才，就需要管理者。如果一個組織沒有培養人才、培養管理者的有效機制，這個組織的生命力就一定存在很大的問題，更不可能有強大的戰斗力。

可是，在中國的企業界，特別是在民營企業或家族企業里，出現了一種嚴重缺乏人才，尤其是嚴重缺乏職業化的管理者的現象。這個問題困擾著一些企業的發展，成了很多企業的瓶頸。

實際上，這個社會上并不缺乏具有專業管理能力的職業經理人。那么，為什么家族企業苦于缺乏管理者呢？主要問題在于家族企業沒有能夠找到一個讓職業經理人提高忠誠度的機制。今天，忠誠度問題，確實是值得企業家和管理者研究的一個現實問題。

我們看到的是很多家族企業做不大，而一些家族企業一做大就出問題，這似乎成為一種必然。巨人、三株、飛龍、愛多、秦池、德隆……這些公司一做大就出了問題。國營企業垮掉，像冰山融化一樣；而家族企業做大后，一旦出現問題，就像雪崩一樣。

我們的三株口服液、我們的秦池、我們的愛多，那么好的企業，幾個月的時間內就全部垮掉了。為什么？究其原因，最根本的原因在于，企業的管理者和員工對企業沒有忠誠度。

家族企業的創業領袖最怕什么？他最怕的就是，有一天他聽說，他的副手、他的技術總監、市場總監，出去辦了一個同樣的公司，返過來和他競爭。這是家族企業領導人最害怕的。為什么需要研究這個呢？因為我們要找到一種動力來源，讓家族企業的成員，不僅僅是企業家和管理者，還要讓所有的員工能夠長期共存，一起努力工作。

為什么很多家族企業不能夠吸引職業經理人

家族企業內部有三種權力：即所有權、享用權和管理權。一些學者告訴我們，在老板的享受權和所有權不變的情況下，即所有權是家族化的，受益權是家族化的，把管理權社會化。管理權社會化的基本方式就是：請職業經理人來管理家族企業。

這種方式能成功嗎？首先有一些關鍵的問題需要回答：人家留歐、留美回來了，或者是人家從非常好的大學畢業后又取得了非常豐富的實踐經驗，憑什么人家要到你那塊兒去干，給你打工？而且，辛辛苦苦打理公司業務，一年掙了800萬全是你的，人家自己只拿30萬、50萬的年薪？憑什么人家要這樣做？道理說不通，顯然，這是違反人之常理的。

所以，我們看到黃河啤酒、云南紅等一大批中國的家族企業，簡單地引進職業經理的最后結果，是培養了一批自己的競爭對手，也都失敗了。

可是我們發現，國外所有成功的企業都早就解決了這樣的問題。比如，微軟的核心技術人員和核心管理人員很少流失。蘋果的骨干人員象瘋狂的“粉絲”一樣崇拜自己的公司和自己公司的產品。為什么？他們愚蠢嗎？根本原因是這些企業有一種成功的機制，成果共享的機制。

比爾蓋茨的很多部下，都和比爾蓋茨肩并肩的登上了世界富豪的榜單。你想呀，他們在那里打工，比出去自己創業還發財、還榮耀，而且還更加穩定，有更好的施展才華的平臺。他們如果離開，才是傻瓜呢！

我們的家族企業，必須學會從企業管理的機制上解決這個問題。只要丟掉以前錯誤的用人觀念，職業化的、有忠誠度的管理人才就會出現在企業面前。

　　員工能否熱愛自己的企業，不全在于是否有誘人的高薪，領導者的關懷和以人為本的人性化管理理念，同樣可成為吸引優秀人才的強大磁石。這種理念主要表現為最大限度地滿足員工的各種生理、心理需要。

　　眾所周知，每個企業都希望得到員工的忠誠，但是員工的忠誠從哪里來？公司做了哪些事情可以換來員工的忠誠呢？

　　在惠普公司看來，員工的忠誠來自四個方面的機會：做事的機會、學習的機會、賺錢的機會、晉升的機會。

　　（1）做事的機會：是指員工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做。同時員工在做事的時候允許犯錯誤，只要能從錯誤中學習，不重復犯同樣的錯誤就繼續給機會。這樣就使每個人都可以在錯誤中不斷積累經驗教訓，逐步學習成長。員工的經驗也正是企業珍貴的財富。企業也真正成為了學習型的組織。

　　（2）學習的機會：一方面是指除了公司組織的正規培訓外，還包括通過組織各種活動給員工提供互相學習的機會和氛圍。另一方面是在布置工作的時候，出色的管理人員除了強調這項工作的重要性外，還同時強調做這件事情員工能從中學到什么，能補充什么經驗、什么知識、什么技能。這樣，就把完成工作任務也變成了員工學習成長的鍛煉機會，從而啟發員工的主人翁精神。

　　這樣員工不再僅僅想著是為公司做事，而是也想著為自己做事。并把公司交給自己的每件事情，都當做是鍛煉的機會，學習的機會。這樣一來，員工為了他們自己的事業，為了他們人生的未來而努力工作就變成非常自然簡單的事。他們的成功也就是企業的成功，并可為企業帶來無窮的效益。

　　（3）賺錢的機會：任何一個人在企業里工作，其中的一個重要目的就是為了賺錢，能得到相對合理的報酬，使自己過上比較好的生活。

　　在惠普，有一個基本的原則，那就是薪酬標準要處于同行業領先者水平，既不以最優厚的薪資吸引人，也不會因為薪資過低而失去優秀的員工。一般來說，只要在同行中屬于中等偏上，人們就會有優越感。這種優越感往往來自對比，比如跟同學比，跟朋友比，跟老鄉比，跟周圍的人比。因為人的滿足感是相對的，看你處在什么環境。因此對于員工來講，只要有一個相對比較高的待遇就行了。

　　（4）晉升的機會：也就是給員工提供發展的空間。如果企業能做到它的管理人員都是靠實力晉升的，而不是靠人際關系，那么每個人都會覺得，只要自己有實力就有機會晉升，就會有奔頭。因此大家就會努力表現，一心一意做出業績，而不是費盡心思搞關系，找背景、走后門。因為他們明白只要公司發展壯大了，自己就有機會。因此在晉升方面，創設一個公平、公正的競爭環境至關重要。

　　事實證明，只要公司能夠很好地提供這四個方面的機會，員工就會表現出非常高的忠誠度。

用人者需要樹立正確的用觀念

實際上，這個社會上并不缺乏具有專業管理能力的職業經理人。那么，為什么家族企業苦于缺乏管理者呢？主要問題在于家族企業沒有能夠找到一個讓職業經理人提高忠誠度的機制。今天，忠誠度問題，確實是值得企業家和管理者研究的一個現實問題。

其實，很多民營企業的老板至少犯了兩個錯誤：第一，他們把職業經理人看作是吃他們的飯的人、被他們養著的人，而沒有把他們看作是為公司創造價值的人，沒有學會愛護他們。第二，他們不懂得借助團隊的功能彌補所有人的不足，并發揮每一個人的優勢。當然，他們也沒有經過專業的管理訓練，所以不懂得什么是團隊，團隊和普通的群體有什么本質的區別；不懂得打造團隊的一系列操作方法。

世界上沒有一個人是全才，沒有一個人沒有缺點。雖然每一個人都很平凡，但是世界上所有偉大的奇跡都是人創造的。團隊是讓平凡的人做出不平凡的績效的一個橋梁、一個工具。這就是打造團隊的目的，也是成功的組織的一項主要功能。其實，近年來，“團隊”這個概念從西方引進來，但是絕大多數人并沒有理解它的深厚內涵和重大意義，更沒有學會打造團隊的方法。

沒有真心誠意就無法留住人

很多企業，口口聲聲說重視人才，卻沒有表現在真正有意義的實際行動上，只有花架子和假招子。其結果是員工、管理人員和技術人員缺乏忠誠度，紛紛跳槽，流動率很高。原因到底何在？有人總結，應該是有這么幾個帶有一定普遍性的因素。

第一，企業缺乏誠信，對職工的承諾經常不兌現。有時甚至工資獎金都拖欠，不能夠按時發；勞保和社會保障不到位；節假日休息不能夠保證而且對加班費也沒有清晰的政策。這些都是企業最基本的誠信問題，有的老板也都不重視。長此以往，不論企業怎么挽留，另謀他就肯定是一些職工的必然選擇。

第二，激勵措施不夠，無法激起員工的工作熱情。即使正常的工資獎金能夠到手，但缺乏必要的激勵機制，不能讓能力強者、貢獻大者、業績多者得到相應的回報，必然會挫傷他們的積極性。這樣，就導致了許多優秀員工的流失。

第三，文化建設缺失，企業缺乏向心力和凝聚力。企業希望員工以廠為家，可是企業沒有營造出相應的環境和氛圍。管理者不懂得即使企業效益欠佳，也要讓員工在愉悅的氣氛中工作，讓員工看到希望這樣簡單的道理。

第四，不重視員工的成長，沒有員工培訓和培養計劃。企業只讓員工努力工作，而忽略員工個人發展和對員工的培養。一些有自我發展愿望的員工看不到自我提高的機會和希望，只好出去尋找新的機會。

第五，一些企業，招聘時許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現。特別是很多民營企業，在家族干預下，應聘者有責無權，束手束腳，不能很好的發揮作用，因而信心大失，被迫跳槽，另謀高就。

我們看到，這些企業在價值觀、使命、愿景和企業文化，以及人力資源政策方面，沒有真正拿出吸引人的東西，只有形式主義，沒有實質內容，所以不可能形成吸引力和凝聚力。這種只注重假招子和花架子、不拿出實質性行動的做法，最終危害的還是企業和老板。

機制是留住人才的重要保障

在很多企業里，特別是民營企業里，有很多制度和政策都是一些形式主義的假招子和花架子。很多民營企業的老板認為最頭痛是事情就是人才問題和員工忠誠度問題，也就是如何吸引人和留住人的問題。但是，只要認真考察就會發現，他們在吸引人和留住人方面制訂的制度和政策都沒有實質性的內容，沒有什么真正的吸引力。

企業的領導者，至少有三個層次的重要使命或責任。其一，是組織全體員工實現經營目標，完成績效任務。其二，是培育和維護企業的價值觀、使命、愿景和企業文化，使之深入人心并體現在行為中。其三，是建立能夠使企業可持續生存和發展的人力資源管理制度體系，打造高效的員工團隊，培育企業中堅骨干力量，吸引人才、凝聚人才、留住人才，培育企業未來所需的員工隊伍和人才隊伍。

其中，對于高層的管理者來講，最主要的是后兩個層次的責任。

我們發現，中國的絕大多數企業做了本末倒置的事情。他們只重視第一項工作，忽視了對企業未來前景更為重要的第二項和第三項，而在這些方面只是搞一些形式主義。

企業需要懂得如何做到事業留人，待遇留人，感情留人。所謂事業留人，就是讓員工覺得在你的公司里有發展前途，有奔頭，公司的發展和個人的職業規劃密切結合，求得雙贏。待遇留人就是工資合理，社會保險到位，福利水平高于同行業，吃住方面職工基本滿意。感情留人就是在公司里面要有健康向上的企業文化，老板關心員工，員工心情舒暢，關系和諧，職工工作熱情高漲。

管理者需要研究人的需要

企業的管理者還應該明白，員工作為人，其心理需要是不斷變化、不斷提高、不斷升級的。人性心理學之父亞伯拉罕·馬斯洛認為，人的需要是有等級層次的，他把從低級到高級的需要分為五個層次：生理上的需要、安全上的需要、社交與歸屬上的需要、受尊重的需要、自我實現的需要。

生理上的需要，是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫療等等。若不滿足，則有生命危險。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力。

安全上的需要，要求勞動安全、職業安全、生活穩定、希望免于災難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要高一級，當生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個在現實中生活的人，都會產生安全感的欲望、自由的欲望、防御能力的欲望。

社交與歸屬的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷、愛護、理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細微、更難捉摸。它與個人性格、經歷、生活區域、民族、生活習慣、宗教信仰等都有關系，這種需要是難以察悟，無法度量的。

受尊重的需要，可分為自尊、他尊和權力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可以產生推動力。

自我實現的需要，是最高等級的需要。滿足這種需要就要求與自己能力相稱的工作，最充分地發揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創造的需要，有自我實現需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實現意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力、全神貫注地體驗人生。

五種需要象階梯一樣從低到高，一般情況下按層次逐級遞升，但這樣的次序不是完全固定的，可以有例外情況。

一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。

五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。

同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。

馬斯洛把經濟學的“邊際效用”理論應用到人的需要上。他發現，當一種低級的需要得到滿足以后，它就愈來愈不重要了，而那種較高一級的需要則愈來愈重要了。馬斯洛把經濟需要放在最底層,而把自我實現的需要放在最高層。

馬斯洛的理論，可以為企業制訂吸引人、留住人的政策，從人的內心世界需要的高度研究人，提供有效的理論依據。