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    陳麒宇:王育琨:建構活力場激發正能量
    2016-01-20 48401
            企業的底在哪里?
        
            一次我與一個企業家交流,幾年過去了,那個場景依然對我有很強的震撼。
        
            我問:“貴公司是中國管理的典范,您自己看,您的公司的短板是什么?”
        
        
        
            他說,我不是擔心哪一塊板短容量有限,我是擔心我的企業是不是還有底!
        
            我被他的回答驚呆了。企業沒底了,那不就完了嗎?我又追問,這個底是什么?
        
            他說,企業的底就是員工是不是對工作還上心。我最大的擔心,就是員工不再上心工作了。
        
            這個企業家一不小心說出了一個真理:員工心不在工作上,這是企業的癌癥!這也是一個世界性的難題。據我長期與企業人的交流,心不在這個根上的病癥有一些具體表現形式:官僚氣,牛哄哄,不稱職蔓延;日子富了,團隊沒有激情了,職業精神沒了,失去目標了;概念盛行,說了就等于做了,強調了就等于落實了;開會沒有交鋒了,彼此相敬如賓,一團和氣;無休止的會議,整天吵吵鬧鬧,就是達不成一致意見……
        
            癌細胞正在快速擴散吞噬著企業的生命力!沒有人想死!值得進一步思考的問題是:員工為什么心不在了?如何能夠凝聚企業人的心?
        
           員工心不在,看上去是員工的問題,是他們的生命失去了方向。或者用一個著名企業家的話說,是員工不知道為什么活,不知道生命的價值在哪里!我們進一步的問題還是:員工為什么沒有明確的生命指向?
        
           如果企業家與高管有方向感,員工會迷失嗎?當一個企業家把賺錢和企業規模作為第一追求的時候,實際上是一種根上的迷失:把手段當成了目的,或者說,為了獲得手段犧牲了目的!
        
           當企業家處于這種迷茫的時候,就必然會被一些堆積物遮擋了視線,就活不出一個真實的自己。
        
           企業家不真實時,員工怎么能夠真實起來?
        
           故此,員工心不在的第一個維度是,企業家是不是能夠活出一種真實的生命狀態。員工心里明鏡著呢。一報還一報。老板為了錢無所不用其極,他們就能為了拿到獎金而無所不用其極。企業有沒有共享價值與共享使命,這是企業員工是不是心在的一個重要基點。
        
           員工心不在的第二個重要維度是,企業是不是在利益機制上做出了相應的調整,讓員工與企業的發展息息相關。企業是不是在氣氛與文化場的建構上,別出心裁,讓員工一進入這個場域,就能夠自我激勵,對工作極大的專注,從而有與眾不同的創造?
        
           第三個維度是,企業是否能夠建立一種教練式啟發文化,在員工因為突發事件而迷茫的時候,能夠立即喚醒他們的存在感與價值感,從而激發他們的創造力。
        
           還有許多維度可以思考。每一種思考,都是一種建設性的路徑。讓員工的心在,喚醒員工的存在感與價值感有1000條路徑,就可以有1000條不同的思考。企業沒底了,這個重要的問題,一下子跳出了善惡區分,而把給客戶創造真實價值、給員工創造真實價值,作為一種生存前提提了出來。緊接著,我們要探索一個更為實際的問題:
        
           如何喚醒員工的存在感與價值感,激活他們的創造力?
        
           建構企業活力場
        
           企業家從零開始奮斗的時候,他們有目標、有主張、有信念,而且他們大多數是業務或技術專家——不是專家就沒有辦法把企業凝聚在一起。可是當企業規模上來以后,專業成了他們的奢望,他們的時間開始被“更重要的事情”占據了。他們意識到要有所轉變,意識到不能再延續以前的行為方式了,可是他們卻不知道該怎么辦,以致不得不屈從于慣性的支配。
        
           即便企業家還是先前的生命狀態,他的身影還是勤勤懇懇在一線上奔忙,但是隨著公司的變大,他是否改變了做企業的態度?在最開始階段,做企業只是一種生計,是為了賺錢去過更好的生活。這個起步沒有錯。可是到了一定的階段,如果你依然停留在這個階段,就不足以感召員工,不足以去感召80后、90后。這里面的核心是對激勵機制的調整和梳理。在這個點上,我們落后了。我們還是依然假設,員工就是個經濟動物,就是為了錢,那么多少錢都可能出問題。有人說,有一家公司一次性給出了3.68億元的獎勵,這個是革命性的。這個也是破壞性的!這就如同毒藥,真正破壞了人們的平常心。而平常心,是工作中最重要的追求。
        
           我們應該回過頭來思考,到底什么樣的激勵方式和結構,更能夠抓住今天的年輕人,更有利于企業的長久持續發展。
        
           日航重生的案例,給了我們極大的啟迪。稻盛和夫[微博]一個人接手虧損100多億美元的日航,用了一年多一點的時間,就讓日航盈利140億元人民幣,成為全球盈利最高的公司。他是如何做到的?
        
           我發現,稻盛和夫所做的,就是建構了一個活力場,讓每個日航人都對工作趨于極大的專注,從而激發了他們的創造力。稻盛建構日航活力場的基本方法就是,與員工生命連接,與他們一起面對挑戰,活出一個真實,與眾不同的自己。他知道他在日航的靈魂伴侶是一線員工,他到日航就是為了幫助他們。3個月之內,與30000多名日航員工見面握手交流,從群眾中來,到群眾中去。他不讓日航員工學習《活法》與《干法》,而讓日航人每天晨讀日航員工克服一個個難題時不一樣的心得體會。共享價值,建構機制,讓每個人在過程中獲得自己的生命喜悅和價值,這就是稻盛和夫建構活力場的基本做法。
        
           在日航,工作本身是最大的激勵。交給你挑戰性的工作,挑戰你的潛能,挖掘你工作的興趣。每半年就要來一個新挑戰,讓你感覺你如果掌握了這一點,會有更大的進步。做企業只是一個讓你更精進的過程。沒有了挑戰性,也就沒有了趣味。以挑戰性工作為主,接著就要給你另外更重要的滋養。給你微笑,給你氛圍,給你寬松,給你物質激勵,給你被認可,給你合作性的樂融融,給你家庭的感覺,給你精進的天地。而我們的企業,卻只想到給錢,給罰金。罰款與獎金,是很好的激勵,可也有副作用,要把它控制在一定的幅度內,否則就會把企業內部關系搞得赤裸裸。
        
           老子提出“人法地,地法天,天法道,道法自然”的理論。我們應該思索,什么是真正的善,而不能迷戀于一些道德的律條。或者說,以道德律條來判斷事物,本身可能就不是善。
        
           在說善的時候,我們不要忘了道法自然的合理性,不要忘了人人需要激勵。這個激勵,需要我們道法自然,從現代人的本性出發去設計總體的激勵結構。
        
           任正非在華為公司規模還很小的時候,就想到了內部股份制,讓大多數人持有股份。胖東來超市,在經歷幾個起伏后,就開始讓員工薪水比同行業高2~3倍。這都是在解決這個世界性難題的軌道上。
        
            在體制、機制和文化上有了突變,還需要根據人性以及性格類型,建立行之有效的教練式啟發性文化。把員工的注意力,分分鐘吸引到他們該關注的事情上去。
        
           如果這個層面沒有解決,那么員工照樣可以在受外界不測事件的影響下,而對工作產生懈怠情緒。
        
           做企業就必須對所有這些心理問題有辦法!辦法就在于建構企業活力場。活力場不僅僅是積極、良性、合作式互動的職場氛圍,更是一種內在活力源的開發。每個員工處于自覺、自動、自我激勵的內在活力源,呈現出來才構成一個活潑的生生不息的活力場。
        
           看上去,建構活力場是一個宏大的課題,實際上道法自然就是簡單。湖南忘不了服飾有限公司董事長羅美元日前跟我說,有人看她的企業有規模了,就勸她做房地產,給她優惠條件。她沒有做。我問她為什么?她說,這么多年她做企業做到這個程度,就是一心一意做男式服裝。如兼做房地產,就不是一心一意了,員工也不會一心一意做事了,企業還靠什么持續?
        
           做人做企業都是這個道理,制心于一處,“不與別人攀比,只求自己突破”。這種經營理念,在中國當前不占多數,卻是特別具有生命力。中國當前浮躁的社會,最需要的就是每個機構、每個企業、每個人都能夠“忠一”于客戶價值的創造。從長遠來看,哪些企業能夠把“忠一”作為一以貫之的經營管理理念,這些企業就可以永續經營。不然只不過是過眼煙云。崇敬之心破碎的時期,也是自由精神開始茁壯生長的時期。
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