導讀：學道值日生昨晚的分享嘉賓邀請了原浙江大型民營集團助理總裁及學院院長、稻盛哲學研究者關彬先生進行“稻盛哲學”主題分享。關彬先生對稻盛哲學研究已久，對稻盛和夫的經營思想深有體會，并將稻盛哲學與德魯克思想進行比較。他將德魯克管理理論比喻成“西醫”，將稻盛哲學比喻成“中醫”，認為要解決中國企業轉型的現有困惑，需要“中西結合”，才能“藥到病除，根治頑疾”。

關彬

稻盛和夫經營哲學的實踐者、傳播者，以及自由學者。長期致力于稻盛哲學的研究，著有《從德魯克到稻盛和夫》等研究著作。

在中日關系緊張的這幾年，中國的企業家卻圍繞日本的一個民間人士，在中國掀起的這么大的熱點，這說明什么呢？按我們中國古代畫家叫做“行有不得，反求諸己”。

2009年以后，我們中國的經濟出了問題，很多企業家從2009年到現在都一直在研究轉型的問題，但到現在很多企業家還是沒有轉出去。整體經濟，尤其制造業都在下滑，企業家們都很困惑很艱難。而稻盛和夫運用稻盛哲學創立了兩個世界五百強。而稻盛哲學到底子的很大部分來自用中國傳統文化，比如《論語》、《呻吟語》、《菜根譚》、《了凡四訓》這些對稻盛和夫的思想都有很大的影響。稻盛和夫在這些思想上融合了儒釋道思想，最后了形成了以致良知為核心的價值觀。

和一些專家型的或者說特殊人才型的企業家，例如喬布斯、比爾蓋茨這樣的專業人才型的專家相比，稻盛和夫應該屬于厚重型的企業家。

稻盛和夫有“三心二意”。”三心”是指樂觀心、上進心、謙虛心。這幾個“心”融合在一起是很不容易的。尤其是上進心斗爭心和謙虛心本身就是一對矛盾體。但在稻盛和夫身上體現的非常的好，他的這種平衡和回到簡單的原理原則的能力非常值得中國企業家學習。

“二意”，第一個是指有毅力。稻盛和夫家里很窮，但他艱苦創業，每天工作十六七個小時，并且最終取得極大的成功，非常有毅力。第二個是指他非常有意思，非常有禮貌，并且是一個情商很高的人，他很簡單樸素，現在八十多了，還自己拎包。

我個人認為，稻盛哲學可以用“三個鏡子”來概括。第一個是“望遠鏡”，第二個是“顯微鏡”，第三是“聚焦鏡”。

第一，“望遠鏡”。稻盛和夫看問題十分有遠見。他在考慮問題的時候，用京瓷哲學來講，叫做“能夠要思考到結果位置，并且要用彩色的筆標出來”。比如說他在創建日本第二電信的時候思考了半年，并且他把所有的包括以后手機話費的資費方案考慮得和現在執行的一樣。

第二，“顯微鏡”。稻盛和夫一直強調“三現主義”，所謂“三現主義”就是現實、現場、現物。這三點在稻盛和夫身上體現的非常具體。稻盛和夫所帶領的干部都非常怕他，因為經常在向他匯報工作的時候，他能準確的抓到他的原點，找到問題的本質。

第三，“聚焦鏡”，稻盛和夫做的是有限多元化，但他所做的產業實際都和他特種陶瓷有關。雖然第二電信跟它無關，但是京瓷也是為通信業服務的，所以有一定的相關性。

按照企業家的境界，如果以稻盛和夫為標桿，可以分成三個境界。第一個境界是人性的境界，第二個是道德的境界，第三個是天理的境界。

中國很多企業家都是在人性的境界上，沒有達到道德的境界。道德的境界就是能夠以良心良知作為商業判斷的標準。這點是我們中國企業家需要加強的。所謂天理就是所有的事情都是以正確來判斷。

中國改革開放三十多年，我們一直都是以管理來開展企業工作，這個管理的過程中，接觸最多的應該是德魯克的管理理論。德魯克提出的管理的概念、顧客的概念、組織的概念，對我們影響非常大。例如目標管理、企業家精神、smart原則等都是德魯克提出的。但德魯克的思想還是停留在管理層面，德魯克不是一個真正的企業經營者，他做過職業經理人，后來主要是做學者做研究。他自稱從自然人類社會、從生態學家的角度來看整個組織和組織的價值。而稻盛和夫自己親手操辦了兩個世界五百強企業，所以他們在經歷上、方向上有很大的區別。

德魯克與稻盛和夫，從經歷上來講不是一個頻道的人。但是“德魯克是旁觀者，未來屬于稻盛和夫”這樣的觀點經常能見到，他們兩個都是大師，思想也相當深邃。但這樣的觀點激起了我將兩位大師做比較的思考，可能還很膚淺，但是我把它們做出來，嘗試把兩個人的思想進行了簡單的梳理。

在梳理過程中，我發現德魯克的觀點可以比喻成“西醫”。因為德魯克的思想比如目標管理等，隨便拿出一段都能用。而稻盛和夫的思想和哲學必須通過修心、修煉，然后才能用。所以稻盛和夫的思想有點類似于中國的“中醫”。德魯克的偉大之處在于他首先提出管理學的概念，并且把它豐富化。極大的知道了現代企業的發展，尤其是對中國改革開放三十年的指導。

德魯克可以理解為是延續了泰勒這樣的先行者，把管理那更科學進一步的結合，形成了今天的科學管理理論。稻盛和夫則主要著力于從心、從人、從正確的思維，從利他這樣角度，去理解經營，并且把經營理念加以提煉，形成自己獨特的，區別于一般思辨哲學的稻盛哲學。稻盛和夫也是第一個把經營和哲學聯系在一起的人。

德魯克代表作《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》面世之后對企業的力量來講，應該是如虎添翼。尤其是當下全球都處于后經濟危機的時代。實際上這種經濟危機也是新常態。但企業作為社會組織價值越來越大，而德魯克的管理理論對企業家來講的是一個非常好的工具，通過這種管理方法能找到成長的路。這是德魯克的貢獻。

稻盛和夫是后來居上。稻盛和夫在中國熱起來沒幾年。稻盛和夫八十年代就開始在中國建立一些助學基金，跟中國的各屆領導人都有深入的交往，也是非常好的中日民間友好人士，但是他真正被我們所認識應該是最近六年。

稻盛和夫與德魯克相差二十三年，兩個人所處的市場經濟特點也不大一樣。德魯克是基督教背景，稻盛和夫是儒釋道背景。稻盛和夫出生時是日本戰后經濟復蘇時期，同時也是世界范圍內電子與通信業飛速發展時期。在這個期間，稻盛和夫經歷了五次大的經濟危機，但都一一克服，并抓住機遇取得了巨大的發展。京瓷自創建以來，凈利潤從來沒有低于10%，甚至個別的產品線利潤高達40%。

稻盛和夫以他早期朦朧的哲學意識開始了他人生和經營的探索，提出了“付出不亞于任何的努力”，并且提出了“致良知”，“作為人何為正確”，尤其是“作為人何為正確”、“敬天愛人”這些都成了他哲學的中心。

稻盛和夫另一個偉大的地方在于他提出了“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”這個觀點。這個觀點是他在三十歲創建京瓷三年后提出的。起因是當時有十幾個員工罷工，稻盛和夫反復做了很多勸說工作，最后這十幾個員工都放棄了離職。這件事激發了稻盛和夫的思考：我做企干什么呢？做企業有什么意義呢？如果不解決員工的物質和精神幸福的問題，那企業的意義在哪呢？

稻盛和夫能把員工放在前面，把“致良知”作為商業價值判斷的原理原則，實際上已經非常了不起。包括京瓷，他也沒有做家族傳承，日本第二電信相當我們中國的中國電信，第二電信的也是以股東為主，沒有讓二代繼承。

稻盛和夫和德魯克的區別，一個強調事，一個強調人。德魯克強調的是如何做企業，而稻盛和夫強調的是如何做企業家，也包括如何做高管。

他們兩人思想的區別就好比管理和經營之間的區別一樣。稻盛和夫在他所有的著作和經營理論中很少提到管理這兩個。他基本是以靈動經營為主，德魯克大部分都是管理為主。管理是有底線的，是僵化的，而經營是靈活的，靈動的。經營是對人心的經營，讓人心向上，人心凝聚，比單純的管理，單純的PDCA應該更有效，尤其是我們現代社會是一個叫”焦裕祿社會”。

為什么叫“焦裕祿的社會”，第一，全民焦慮，第二，很多人非常郁悶，第三，大家都忙忙碌碌，都很浮躁，全民進入”焦裕祿時代“。不僅進入”焦裕祿時代“，還進入了”禍害模式“，存在互相不信任的模式，這是非常可怕的。因此稻盛哲學得以興起，不是單純的從管理的思想和管理的手段入手，而是從靈動的經營入手。

所以我在《從德魯克到稻盛和夫》這本書里說：德魯克走了，但是并沒有走遠，稻盛和夫來了，但卻還沒完全走進我們企業家的心田。所以在世界經濟新常態的大背景下，我們還應該從德魯克的思想中獲取靈感，從稻盛和夫的哲學中汲取智慧，中醫加西醫，方能將中國企業現有問題徹底根治。