如果企業想快速創新成功,誠如創新大師克里斯坦森說的需要一套有效的方法,我們AIM這一套「創新解碼」方法論帶領企業按部施工、創新成功,或是選擇采取開放式創新(外包創新) 。
HBR中文版:現在MBA教育最大的問題是什么?
克里斯坦森:滿足最底層市場的需求與傳統商學院教育價格之間的矛盾。大學的優勢來自不斷增加教職崗位、提升課程計劃、建造漂亮的校舍等,所以受教育者要為這些昂貴成本付賬。如果鳳凰城大學的線上教育收費降60%,他們仍然賺錢,但如果哈佛大學降10%,學校會破產。
HBR中文版:你創立的咨詢公司Innosight會顛覆麥肯錫、貝恩等咨詢業巨頭嗎?
克里斯坦森:咨詢公司的生存根基是找到支付得起高昂咨詢費用的大客戶,因為咨詢費是以咨詢師的工作時間計算,所以一般公司都會傾向于只做戰略咨詢。Innosight采用的方式與傳統咨詢不太相同,我們會先花一天的時間講解理論,給公司的管理者戴上理論的眼鏡。第二天,他們會列出公司可能實施的20多個創新想法或產品,之后總會發現三、四個已經被否定的創新項目具有巨大的潛力,因為在沒有理論視角之前覺得這個想法與原有業務相關性不強,不符合原有客戶的需求。事實上,他們弄錯了誰才是真正底層市場的客戶。第三天進入市場調研階段,咨詢師和公司高管一起進入市場尋找客戶,觀察、詢問他們真正的需求。
觀察是非常重要的一個環節,施樂就是這樣被佳能顛覆的。只需站在配有高端施樂復印機的復印社,佳能就發現了一個能夠放在辦公桌上、操作簡單、省時省力的復印機重要性,因為總會有人急匆匆地走進復印社說:“煩人!又少復印了一份資料,我的會議還有5分鐘就開始了,只有兩頁紙,能不能給我先復???”你要做的就是看客戶的生活常態。
第三階段是設計商業計劃、尋找資金和實施。這一階段公司管理者要問自己6個問題:1、新的業務是否要獨立于原有組織架構之外?2、是自己開發還是并購?3、新的業務如何利用既有的價值網絡,比如供應鏈、渠道?4、誰來主導新項目?5、新業務的戰略,6、啟動資本從哪來?永遠不要說:這一戰略的最終失敗原因是這些人很蠢。要問:他們為什么會制定出有問題的戰略?大多數情況下,是他們制定戰略時的思考分析方式出了問題,這就是理論的強大之處。
個人選擇也可用顛覆性創新
HBR中文版:我們試過用管理學工具規劃自己的人生,比如用回歸分析法來規劃今年該賺多少錢。但“顛覆性創新”如何應用到個人生活?
克里斯坦森:我的《你要如何衡量你的人生》(HowWill You Measure Your Life)一書,將其分為三個部分:如何才能幸福生活的同時獲得事業的成功?如何能夠確保家庭和朋友的關系是生活幸福的源泉,而非生活的毒藥?如何才能免受牢獄之苦?要知道,有相當比例的哈佛商學院畢業生最后鋃鐺入獄。以前我在每個學期的最后一堂課講述我個人的經歷并提出這樣的一個問題:如何衡量我們的人生?后來學院要求我給全體學生每年做一次講座,這是創作該書的緣由。
在哈佛商學院,學習一學期的戰略,并用理論分析公司和行業,在當用所學的理論反觀自己,會嚇一跳。每年都有一定數量的學生畢業后立刻結婚,以為從此過上幸福美滿的生活,但根據統計,他們離婚兩三次的比例高得驚人。他們發現自己的孩子由生活在地球另一端素昧平生的人撫養,或困在無盡的家庭痛苦之中,卻沒有任何一個人有一套“走出困境并從此幸?!钡?a target="_blank" style="color: black;" >戰略。這和當年思科顛覆朗訊的情況一模一樣,朗訊公司沒有一個人會站出來說:“我們應該離開,公司應該破產”,但這仍是朗訊最終無法逃脫的結局。我一直稱之為“從‘不得不做’(Jobs-To-Be-Done)的視角看問題”你會看到一個全新的世界。更根本的原因是,如果套用“顛覆性創新”的語言:你提供的產品、服務并非市場所需。
資料來源:哈佛商業評論