美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000 個加油站。

經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske) 公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1 賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1 賽車，即“印地500 汽車大賽”(Indy500)。

而潘斯克公司就是給“印地500 大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500 大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉- 卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉- 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉- 卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標桿找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興——因為你記住了他們的名字。”

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，于是安撫小組把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人群。安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

萬科：緊跟領先者

最初的10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發展，第二個10 年，萬科實現了由多元化向專業化的轉變，并在國內房地產行業取得重要地位。一次公司內部會議上，萬科董事、總經理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優秀的房地產開發商之一——Pulte Homes 公司作為新的標桿企業。

新標桿精神之一：關注投資者利益

就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？“相當重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關注。”曾負責萬科財務融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。

2003 年度，該公司營業收入是萬科的12 倍，利潤接近萬科的10 倍，凈資產收益率則約為萬科的1.6 倍。經過認真分析，萬科提出投資者關系管理四個基本做法：第一，保持持續良好的增長性；第二，給投資者長期穩定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關系。萬科從維護中小股東利益的角度出發，對原方案中的發行規模、轉股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改，使董事會最后通過了被認為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發

行方案”。毫無疑問，關注投資者利益，對全體股東負責，已經成了萬科向Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標。

新標桿精神之二：細分客戶市場

20 年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發展歷程中。對進行大規模跨地域經營的Pulte Homes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區內強勢企業品牌對全國性企業品牌的有力挑戰，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科要繼續發展和提高，借鑒標桿企業這方面的成功經驗是理所當然的。

迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現了Pulte Homes 公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。

與目前國內僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產已細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長者置業四大塊，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產品的開發商。

萬科已經注意到，中國現在60 歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產企業帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發針對此類市場客戶的產品，Pulte Homes 公司在這方面的成功

開發經驗，可謂恰逢其時。

郁亮坦言，在不斷變化的市場環境中，確立PulteHomes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業效益的基礎上實現規模增長的更為理想的參照系。