為了促進銷售員努力完成公司的年度目標，A公司按照目標管理，過程管理的思路對銷售員的考核進行了調整，采用月考，季考，年度考三種考核辦法，并把銷售員的工作行為導向到公司的要求上，通過提升個人素質從而實現個人與公司共發展的戰略意圖。但通過半年的實際運行來看，并沒有達到公司想要的一種目標，也造成了一些不利的影響和消極的情緒，大多數銷售員對這樣的考核辦法已經形成無所謂的狀態，為什么會形成這樣的結果呢？作為公司的銷售管理者，該怎么樣來分析和調整目前的考核辦法？該考核辦法本身的指導思路和具體做法是否有誤？我們該如何不斷的保持銷售員的高度工作激情和積極創新的工作實踐呢？

從每次考核結果看，由于考核主要指標和年初下達計劃有關，所以并沒有真正體現出銷售工作完成好的員工的業績。雖本考核也強調了客戶管理，客戶拜訪信息反饋，市場調研工作。但大家對軟性的考核指標關注不夠，只是象征性作業，公司在這方面也沒有積極的引導，而且本考核方法中有一條就是關于工作改善建議的報告，分值也很高。但半年過去，雖在銷售會議上提醒大家注意這項加分考核，但沒有一個人提出合理化建議。這不能不說是一種悲哀，那到底是誰的錯？是銷售員？是銷售管理者？是公司？

通過和大多數的銷售員溝通，總結問題如下。第一、在公司歷史發展上由于銷售管理制度的經常變革，而且在變革時未采納銷售員的意見，沒有充分的溝通和論證，大家對制度比較麻木，造成的陰影依然存在。第二、由于工作年數較長的銷售員一直在基層從事銷售工作，已經產生了職業怠倦，這從組織行為學的角度分析也是很正常的現象。具體表現工作狀態一般，沒有積極，創新的工作思路和精神狀態，在市場上難以攻破難度大的客戶，很多問題只是停留在想法上，沒有付出實際的行動。第三、公司年初在制定本制度時考慮欠妥，本制度過于強調任務的完成度，而且又是在內部實行排名，在考核上類似強制分布法，對連續三個月倒數第一名給予比較重的處罰，這條可能傷害了銷售員的自尊。而且制度從結果來看傳達了一種內部競爭的氛圍，其實這種方式的競爭對銷售團隊的協作和建設時有危害的。但為什么年初卻制定了這樣的考核辦法呢？也許作為公司層面上有其最高戰略的思考及目的。第四、作為銷售管理者負有引導，支持不夠的責任。其實定性化的考核，工作日志寫實，過程管理，關鍵事件對銷售員的成長是非常重要的，因為沒有過程的管理哪有結果的完美呢？

經過本次會議公司研究，溝通，對考核指標予以調整，修正，似乎比原來的更合理些。但依然存在問題，那就是一個最基本的問題還是沒有很清晰的表達出來：我們考核的目的到底是什么？支撐銷售考核的理念是什么？我們想成為什么？這些概念我們必須要認真思考，不然制度運行到一定時候依然有問題出現。難道我們再調整嗎？在一個經營年度內，經常性調整制度這本身就不是很嚴肅的事情，對公司，對員工，對管理者來說都是一種傷害。所以管理一定要回歸到本質的問題思考上來。那管理真正的本質是什么？管理有標準答案嗎？

公司銷售員各人做各片區的業務，本質上是沒有競爭的，區域，計劃，市場，客戶存在變數太多，非要用這一套標準來進行考核，這種方法是不科學的。最好的辦法是取消這制度，否則會導致部門內員工互相不合作，互相矛盾的激化，而且還造成部分員工的精神壓力。在公司目前發展的大背景下，由于內外部的環境已經發生很大的變化，所以我認為平時的管理重心不是考核，應該是幫助，支持銷售員如何創造更好的業績，如何提升業務素養，如何建設和諧團隊，如何與銷售員做好管理溝通。如何關心愛護自己的銷售隊伍，解決大家的精神面貌，幫助解決家庭的顧慮。

只有從人性的角度呵護自己的銷售員，大家才會有積極的心態投入市場第一線，在全球大市場格局背景下，在各局部市場，與我們的同行展開更深層次，更嚴峻的競爭！也只有滿意的銷售員，才有滿意的客戶！才能把積極上進的情緒傳遞給我們的每一個客戶，才能傳遞我們企業的文化，我們的服務！