要實行業績增量，承載更大體量，塑造發展輝煌，2016年鞋服企業需以零售運營改革為基點，實現終端店效提升和高效商品控制，推動營銷轉型。

1新思維：實行季節環營運管理

一、建立強勢的營銷指揮系統：品牌管理讓終端門店更強大

通常鞋店會按照細分的顧客需求將經營的產品劃分為八大品類：商務類、正裝類、休閑類、戶外類、運動類、時尚類、兒童類、配件等。根據鞋店經營規模，每個品類都會有一個或多個品牌供應商。

普通的鞋店只有銷售和采購兩個只能，采購管理團隊的職責是賦予它們鮮明的個性，調整儲備以保證業績成長，而且要通過對供應商的甄別，使店內產品不會互相產生同質化重疊，而銷售管理團隊負責賣場管理、導購服務技巧訓練，全員配合以保證完成每月的柜組業績指標。

在這樣的一個門店管理組織結構中，銷售目標的產生依賴于銷售團隊對市場的心理預期，“仗好打就多賣點，仗不好打就靠老板想辦法”，加之老板決策隨意性較大，極為容易造成團隊業績失控。

本文我們要探討一個運營思路：建立品牌管理部，將規劃業績目標與執行業績目標變成兩個部門的職責，防止企業一個聲音，缺乏多角度的營銷思考，一件事情多種角度更容易產生多種聲音保證門店業績水平最大化。

“鞋店要在‘買貨’與‘賣貨’中間加入品牌管理職能，依據品牌收益目標給銷售團隊訂任務”。見圖1。品牌管理職能：包含供應商分級管理、品牌分級管理、柜組分級管理、品牌營運目標制訂四項。

根據以上管理成果，品牌管理團隊需定義每個品牌的季度經營收益目標（每季/每月的毛利額），并確定每個品牌的銷量級別標準。這些會被公司審議，通過后記錄到《2016年品牌推廣管理標準》中。

根據此標準，每個月我們需要銷售部完成規劃的品牌銷售定額，因此需要定期為每個品類、每個品牌制訂月度銷售數量目標、金額目標，并且對銷售過程要進行監控跟蹤，及時發現偏差，督促銷售團隊找到解決方案，保證季度營運計劃目標的順利達成。

因此，在鞋店的運營管理模式中，品牌管理團隊負責規劃一季的銷售目標，為采購團隊規劃采購范圍，為銷售團隊規劃需要完成的月度任務清單。

由于多季鞋的銷售會在一個月內進行，品牌管理團隊通常按照商品地圖法制定柜組月度銷售目標的《品牌季節任務清單》，表2是K9品牌1月的銷售任務目標案例，它包含以下內容：

1、柜組金額目標：細化到每個柜組銷售金額目標、折扣目標；

2、柜組品牌目標：細化到每個品類每個品牌每個季節的銷售數量目標；

二、季節環營運管理：品牌的操盤管理從一季的推廣規劃開始

鞋店的品牌管理部門要學會定義一季鞋的月度銷售目標，并協調各個部門完成一季的銷售規劃。在具體運營過程，鞋店可以采用季節環營運管理流程技術，指導每個月的部門工作。

營運管理流程是指，各部門對一季商品的運營“什么被做，什么不被做，先做什么，后做什么”等。

一季商品的運營管理，一般分為規劃期和執行期。其中在規劃期要完成兩個環節一共四項工作，執行期完成三個環節一共十項工作，具體見圖3。少做一項工作，庫存控制都會出現異常，這些步驟為鞋店的商品營銷提供了一張清晰且有效的路徑圖。

季的銷售規劃。在具體運營過程，鞋店可以采用季節環營運管理流程技術，指導每個月的下圖以K9品牌某店鋪夏季商品運營為例，見表4，具體來講解鞋店如何進行一季商品的科學運營管理。

2016年鞋店的最大風險或是單純依靠數據和財務預逄，并不根據市場中已知的機會制定營銷目標。企業一定要建立運營管理系統，完善組織管理、人資管理和財務管理、商品管理四個體系，只有銷售指揮體系的完善才能有效的提高市場營銷的管理水平。

企業運營管理就是要解決誰來做和怎么做的問題，鞋店商品運營兵法的十三個篇章指明了一季商品營銷控制的全部內容。在這十三篇中我們看到沒有一項內容是某個部門可以獨立完成的，都需要大家協同工作，共同規劃目標與路徑。

2零售實戰：商品運營兵法十三篇

兵法第一篇：銷售推廣管理環節—到貨儲備梳理

“品牌一季能夠銷售多少雙鞋不是導購決定的，是我們的營銷系統規劃出來的”。

在3月，夏季商品已經到貨，還沒有進店銷售前，三大部門（品牌管理部、銷售部、采購部）要根據入倉的貨品進行銷售推廣計劃的制訂，目的是提前規劃一季的銷售結果。

一、確定品牌本季庫存計劃：規劃每月的銷售數量和季末庫存指標

從表5中可知，K9品牌在2014年夏季產品男鞋銷售3592雙，女鞋銷售17308雙，總計20900雙。根據公司制定的《2015年品牌推廣管理標準》，本品牌需要在2015年完成銷售數量增長10%（2090雙）的指標，依據采購部門的調研結果和銷售部的反饋意見，將2090雙的增長指標全部分配到男鞋中，即2015年男鞋銷售數量達成5682雙，女鞋銷售指標依然是17308雙。

根據表6，K9品牌管理部的2090霜男鞋增長分配規劃是：

男半涼：2015年的4、5二個月總銷售量增長300對，6月增長400對，7、8月增長200雙，9月開始本季貨品下架停止銷售，重點在杏/綠和棕色，建議采購部門明確采購重心。

男大涼：4、5、6增長400雙，7月增長500雙，8、9月增長290雙。（注：該銷售時間以K9品牌北方市場某門店為例。不同地區不同門店的商品銷售時間，需結合當地天氣而定。）

品牌管理部依據以上規劃制定2015年K9品牌月度銷售目標，并下發到采購部門，品牌采購團隊按照品牌供應商協議進行產品采購，期貨品牌需要提前確定庫存率標準（庫存率=庫存數量/采購數量）。

二、庫存結構化數字分析：找到你的銷售商品重心

K9品牌的夏季產品入庫后，品牌管理部與銷售部和采購部要聯合進行“夏季樣品審版會”。

完成任務1：款式生命周期描述

根據K9品牌2015年規劃，男大涼品類的總銷售周期是4月-9月，而男半涼品類的總銷售周期是4月-8月，由各部門精英組成的‘審版小組’要逐款商品評估高峰銷售月，大涼要找到6、7月好賣的中心款，半涼要找出5、6月好賣的中心款，那些沒有顯著特點的產品會被定義為非中心產品。

完成任務2：款式推廣等級劃分

根據審版小組的經驗，每個款式會劃分為五個推廣類別中的一個，見圖7。

如果在審版階段一盤貨的中心款較少，采購部需要繼續尋找合適的貨源。

完成任務3：款式庫存率等級劃分

如果是訂單制品牌，需要確定單款商品的可剩余庫存等級，

A級款：100%消化，庫存率0%；本定義指出本款商品無論是否暢銷都不容許剩庫存

B級款：75-80%消化，庫存率20-25%；本定義指出本款商品可以有季末剩余庫存

C級款：不定義；本定義指出本款商品缺少信息，需要在銷售過程中再定義庫存率指標。

兵法第二篇：銷售推廣管理環節—模擬上市計劃

“品牌經營目標決定成敗，在開始戰斗前要先統一對結果的認識”

一、編寫《夏季商品上市計劃書》：確定SKU出現的時間和價格

每一款商品都有最合適出現在門店的時間，出樣早會造成陳列空間的浪費，出樣晚會損失銷售機會，審版小組在確定SKU的高峰銷售月度后要對四個《營銷時間屬性》進行定義。

二、召開品牌《銷售立項會》

“銷售管理的標準來自于對訂單和庫存的風險認識”

結束以上幾個工作步驟，品牌管理部已經規劃了K9夏季商品每個月的銷售任務和主要推廣的中心商品。在一個“銷售立項會”上，由品、銷、采三個部門共同確認本季銷售目標是否可行，依據公司財務的毛利率指標要求，銷售部門需要分解月度推廣折扣戰術和活動方案策劃，最終目標是完成品牌管理部制訂的銷售任務。

銷售管理部同時需要確定本季商品的總毛利額和總平均折扣，公司高層審議通過后銷售開始執行。

兵法第三篇：銷售進度管理環節—銷售進度控制

“做銷售必須有信仰，做業績必須有信心”

一、如何監控K9品牌夏季商品月度銷售進程

完成任務1：星空布局：

品牌管理部要采用數據透視技術（EXCEL電子表格的一個功能）對門店的日POS銷售數據進行分析，形成以下數據網格：

完成任務2：可售時間管理

根據審版小組對SKU銷售周期定義，我們以10天為一個計量單位，稱之為1T，統計到下架時間前，本SKU還有多少天的建議銷售時間。

完成任務3：門店銷售進度指示表

品牌管理部要采用數據透視技術（EXCEL電子表格的一個功能）對門店的日POS銷售數據進行分析，形成以下透視表數據，見表8：

每天品牌管理部的數據分析專員都要進行以上數據的更新，保證營銷系統獲得最實時的數據分析。

二、K9品牌夏季商品月度銷售滾動規劃

“品牌季度銷售目標永遠不變，月度銷售計劃可以調整”

每個月的25-28號，品牌管理團隊要主持召開“月度銷售分析會”，會議中根據本月的K9品牌夏季商品銷售數量情況，依據計劃達成情況和總目標審議下個月的計劃銷售數量目標。

很多銷售團隊的習慣是上個月的金額目標達不成，下個月重新開始，但是對于品牌管理部門來說，上月的數量目標達不成，是要滾動到下個月的目標中的。

完成任務1：分析本月銷售進度偏差

如果本月K9夏季鞋差100雙未達成，就要滾動到下個月的計劃目標中，稱之為滾動規劃法。

完成任務2：分析下月的主力商品

品牌管理部要協同銷售部、采購部共同對當前門店銷售的K9夏季商品進行篩貨會，組織門店一線人員、買手、共同尋找當前的實賣款（門店主打商品，能走量），商品的銷售是一個動態發展的過程，甚至在高時尚度的品牌定義中，每周門店的實賣款都會不一樣。

完成任務3：確定實賣款的銷售任務目標

到此步驟，一個月度的銷售目標被分解為單款SKU的銷售數量任務，采購部要保證儲備的充足，同時銷售部要明確任務目標的完成人。

兵法第四篇：銷售進度管理環節—每周銷售回顧

“夏季產品就規劃了六個月的銷售，要在有限的時間快賣多賣！！！”

一、梭形銷售攻堅戰術：不能剩的貨要早點賣完最后一雙

銷售部門如何完成品牌管理部下達的月度銷售任務？答案是在團隊中倡導采用梭形攻堅戰術指揮導購銷售商品。

銷售團隊的能力決定實力—門店不應該有一雙不賣的商品。

梭形戰術定義：一旦一款商品暢銷，而且不能補單，就意味著這款暢銷要在本周開始出清并且要給一線團隊規定賣完最后一雙的時間，反之一旦一款商品進入滯銷，就意味這個SKU也要在本周開始出清，否則就要產生庫存風險。采用這種思想指揮商品銷售，當把暢銷款和滯銷款出清后，平銷款就會自動又分離出暢銷款和滯銷款，反復進行這樣的出清行動，最終會在季末達到庫存計劃。

所以每周出清一批商品才是完成銷售任務的最好方法—用清款率提高售罄率。

二、無敵四段銷售法：設計自動化推廣模式

“一款商品開季無銷售，你有幾步妙棋能夠扭轉戰局，讓它從賣第一雙到賣完最后一雙”：

每個鞋店的資源背景不同，讓一款鞋開始賣的方法也不一樣，有的門店可以用九種方法，我們先以較為簡單的四段銷售法為例，見圖9。

新品上市后經過一周的陳列推廣和導購試穿服務后，發現市場反應效果一般，開始轉入二段銷售，也就是團隊PK競賽模式對這款商品進行銷售比拼，如果有效果就快速出清

大多數商品會在二階段被消化掉，少部分商品進入三階段，這個階段導購會有單款福利，有的鞋店是買一雙加提成N元，有的是按照一定核算價扣除部分收入給導購，用這種方法刺激導購的銷售熱情，前三段總稱為內部促銷，第四段稱之為外部促銷，也就是我們常見的打折。

“一雙鞋減價30元，顧客可能沒感覺，但是如果把這30元給導購，她們絕對不會沒感覺”

兵法第五篇：銷售進度管理環節—月度暢滯銷剝離

“K9夏季銷售，每個月都是一場大戰役，有些傷兵是不能再上戰場的”

每個月品、銷、采三個部門都會在一起進行“銷售分析會”，確定不同等級的商品，不同的銷售推廣方案。

一、商品定量分析：動態商品分級決定結果的好壞

品牌管理部門依靠每日更新的《銷存監控數據源》可以對每一個SKU進行描述，分別會用動銷率、售罄率、可售時間（T和周均可）、銷售增長率、庫存占比、齊碼率鎖定一個SKU的推廣方案，參考圖10。

例如：一個SKU，可售時間短，售罄率高，庫存小，折扣率較高，斷碼。此時，就需要將此SKU快速出清，限期完成。

以上為鞋款式分析的9D模型

以上為服裝款式分析的9D模型

二、銷售定性分析：銷售過程評估決定SKU的未來

銷售部門會用經驗和顧客反饋決定一個SKU是否會在下個月能夠為品類帶來高業績，她們會用好、中、差來評價一個SKU的市場適應度，一般按照9D模型的九個維度給一款鞋打分，見圖11，平均分3分為表現中，3分以上表現好，3分以下表現差。

兵法第六篇：銷售進度管理環節—減價商品確定

“開季第二個月就要尋找減價才能賣完的商品，如果都需要減價就請----改善你的采購與定價方法”

一、如何選擇減價目標款：四段銷售法與月度減價活動

“每20天進行一次促銷活動，一年18次不要停止”

消費者購買產品的價值方程式：款式、用途、場合、風格、材質、最后才是價格，我們的市場定位以價格為主導，所以在銷售團隊的工作中要建立價格反饋機制，每個月末要對下個月主推的SKU的定價進行商討，以保證我們的競爭優勢。

門店的柜組組長要每周搜集導購對一款商品的評價，從一個SKU的顏色、楦型的舒適度、皮質的選擇、與服裝的搭配性探討這個價格是否具有吸引力。

門店的銷售部要定期上報減價商品清單到采購部和品牌管理部，這些商品被認定為減價出清款

二、如何確定折扣推廣方案

“我們要定一個能夠把這款鞋限期賣完最后一雙的折扣”

每個月品、銷、采三個部門都要共同商議進入到四段銷售商品的價格，無論多晚一定要有結果，把貨賣完遠遠比賣多少錢更重要。

一款商品的可售時間和顧客反饋以及導購反饋不可缺少，采購部要細心聽取他們的意見吃一塹長一智。

兵法第七篇：季末收尾分析環節—銷售任務確定

“已經是季末了，在還能賣的時候一定要多賣，你還有60天的時間改變這未來”。

8月和9月是K9品牌的夏季銷售收尾期，在這個二個月中鞋店要完成剩余的夏季產品銷售任務，從零售管理的角度講，這60天的銷售是最難做的，首先是溫度開始轉變為秋季，部分商品已經不適合銷售，其次好銷的商品斷碼較多。

這個時期鞋店的管理團隊要做好以下四件大事，才能順利完成K9夏季的銷售目標。

一、推廣計劃差異分析：一季只召開一次的“季末收尾分析會-夏季產品”

在7月25-28日，K9品牌管理部主持召開這個重要的會議。這個會議老板會被要求參加，會議首先要解決60天的銷售目標問題，根據銷售推廣管理階段制訂的K9品牌夏季商品“銷售立項會”總目標（見兵法第二篇），統計當前的實際達成，通報各部門目前的銷售進展情況是否正常，計算剩余的銷售數量目標。

很顯然，總目標的完成只剩下60天的時間，前邊虧欠的越多，后邊的銷售任務就會越重。

二、確定更細分類商品60天的推廣目標

三個部門依據歷史銷售數據和經驗，將這個銷售目標分解成男大涼和男半涼的銷售任務。

三、確定細分類別的主推商品目標

例如：60天季末收尾銷售任務確定是700雙，男大涼500雙，男半涼200雙。

要完成這個任務基本原則是“能賣的要多賣或賣完，不能賣的要下架” 需要進行以下二項工作：

首先：對K9夏季商品進行篩選，在未來60還能賣的SKU，要逐款確定60天的銷售任務。

其次：不能賣的SKU，要及時下架，能夠退的上報采購部協調供應商返貨。

再次：確定能夠出清的SKU，檢查剩余的夏季可售商品庫存是否可以支持700雙的銷售。

由三大部門共同做得這次庫存的梳理，確定了剩余的夏季推廣商品，同時也明確了部分清款目標。

四、分配到人：銷售任務的量化傳遞

三大部門還需要確定剩余商品的銷售推廣方案，按照五種維度確定更加精細的銷售標準。

每款SKU要定銷售時間，定銷售數量，定銷售折扣（根據可售時間和尺碼質量），定銷售員，定獎勵標準。

這個《銷售任務清單》會下達到柜組，數據分析員會2-3天一次統計這些任務款的銷售情況。

“季末要實行精準營銷，減小你的攻擊范圍，銷售推廣效果才會更好”

兵法第八篇：季末收尾分析環節—撤貨目錄確定

“一款商品何時下架是由管理團隊提前規劃的（見兵法第二篇），并不是由導購臨時決定的”

1、60天可出清商品：要確定準確的出清時間和責任人。

2、60天內不可銷售商品：這是指當前就已經過季的無效商品，要記入《撤貨目錄》

3、近期不可銷售商品：依據經驗判斷在指定天數后過季的商品要記入《撤貨目錄》

伴隨著下一季商品的陸續到店，依據撤貨清單的順序，到一批就撤一批，直到換季結束。

兵法第九篇：季末收尾分析環節—庫存合并收倉

“連鎖鞋店季末收尾，一款商品是一家店賣還是多家店同時銷售；取決于你想幾天賣完”

門店較多是一件好事，但是要銷售完一款商品，這個任務該怎么下達？這是一個需要計算的問題。見圖12。

1、確定SKU的任務目標：假定一款商品季末收尾期，要求4周內銷售30雙

2、確定當前銷售速度：根據當前每周銷售數量分析，未來每周平均銷售4雙

3、確定SKU可售時間：本款產品可售時間15周（較為充足）

4、計算SKU尺碼質量：優，中間碼庫存完整

5、確定參戰門店數量：當前銷售門店4個，公司有12家門店

綜合以上信息，

方案A：我們需要8家門店按照1雙/周/店的速度，4周內完成30雙銷售任務

方案B：如果還是4家門店銷售，我們需要銷售速度增加一倍。

兵法第十篇：季末銷售總結環節—銷存結構總結

“得與失，還需從頭再來”每一季的銷售結束，我么都要收獲經驗與教訓，以備明年再戰。

9月末，夏季商品銷售結束，剩余產品下架返貨后“季末銷售總結分析會”開始了。這個會議通常會持續幾天，三大部門要逐款商品分析經驗教訓，最終由品牌管理部制作《品牌季末銷售總結報告》，這份報告決定了下一年的品牌銷售任務和采購預算。

1、細分品類投資收益總結：用毛利率和毛利額指標確定男大涼和男半涼的收益，可對比計劃標準。

2、庫存成因分析：逐款商品按照9D模型尋找暢銷或者滯銷原因，找到品牌成功因子與失敗因素

兵法第十一篇：季末銷售總結環節—庫存等級與上市計劃

“趁著還有印象，確定庫存商品明年的銷售推廣定價方案”

通常K9夏季商品的庫存在明年的夏季還會繼續進行市場推廣，那么明年每款應該用什么樣的價格進行銷售呢？

1、在《季末銷售總結分析會》中，需要制定每款商品的下一年《銷售價格表》

2、確定每款商品在下一年的上市時間和銷售任務目標：包含短期出清和季內銷售數量

季末銷售總結是很多鞋店陌生的領域，在零售管理中，采購預算的申請需要正規的流程，沒有詳實的季末銷售總結報告，誰也不敢審批采購部門的預算計劃。

鞋業品牌管理的核心是提前規劃一季的收益水平，用專業的方法反推貨品采購需求，對本季的銷售總結本身就是這個工作的重要組成部分。

兵法第十二篇：采購規劃制定—需求參數提煉

“采購要依據歷史數據和流行趨勢確定下一季的貨品需求”

一、提煉下一年的夏季商品需求參數

1、細分品類采購金額參數：請先確定下一年你想賺多少錢

三大部門要依據下一年的品牌毛利額規劃計算夏季商品的采購金額，再依據今年的銷售總結分解男大涼和男半涼的采購資金占比。

2、細分品類采購SKU參數：確定每個顏色需要采購多少個SKU

參考今年的細分品類的色系銷售占比，依據銷售部的反饋，采購部門確定每個顏色的SKU數量。

3、規劃下年的價格寬度

例如：男大涼鞋今年的高價位采購了12個SKU，有4個銷售較差，分析表明產品品質較好但是價格確實較高，建議每年高價位采購減少至9個。

依次對中價位和低價位進行寬度規劃，《采購規劃書》由品牌管理部最終審批。

兵法第十三篇：采購規劃制定—商品計劃制訂

“品牌經營的成功，七成在采購”，確實采購團隊買不到利銷售團隊就賣不到利。

采購規劃制訂是指：規劃一季要訂多少個款、要訂多少個價位、要訂多少個細類；每個細類又該訂多少雙，平均單價是多少，平均深度是多少，尺碼配比是多少等等。

商品計劃案例如表13：

“一個老板一生的夢想就是完成企業的系統化思考與建設”

有很多的時候我們都說向管理要效益，要注重零售細節，但是細節到底是什么？

在鞋店的零售管理中上市推廣管理計劃如果你不做，銷售前端是在沒有任何支持的情況下直接賣貨，這種品牌的銷售操作方式相當于你后臺的銷售團隊支持體系就是零。

“零售管理的核心原則就是有計劃的進行銷售風險控制”。

確實企業有很多面臨的風險你不可能都提前去控制，但是作為一個零售公司，上市銷售推廣工作是企業的生命，這個階段一定要確定做什么和不做什么，先做什么，后做什么。零售管理注重的是目標與執行，后臺要對目標的準確度負責，前臺才有執行的可能。一個企業只重視前端，忽視后臺的發展，企業是不會發展的太快的。