“把一群人凝聚成一個整體，再帶領這個整體去完成看似不可能的任務，這是每一個管理者最本質的責任?！?/p>
---《部落的力量》【美】
如果你是300家門店的管理者，每年最讓你有壓力的問題其實只有一個----渠道的業績水平怎樣保持同比穩步提升？畢竟生意的成敗是結果定輸贏，你的頭腦中會考慮多個衍生問題：要關掉這幾個店嗎？要擴這個店的面積嗎？要增加這個店的導購嗎？高價格段的貨品該給那個店？特價貨品該給多少？正裝鞋該給多少？每個店的業績空間還有多大？用裝修嗎？。
為此，你會用以下七個財務指標進行經營效益分類，以確定它們不同的價值類型。
需要注意的是當你用這種方式確定對門店的關、停、并、轉，就會陷入營銷視角狹窄的誤區。
“單個門店存在的價值是它能夠銷售不同的商品，全部門店的價值才是業績和利潤”
鞋業直營連鎖RC（Regular Chain）這種商業模式的主要任務是通過全部門店從消費者獲得利潤，RC實際上是一種“整合管理”產業，直營總部將若干門店組成商業“聯合體”，在整體規劃下進行專業銷售分工，也即把采購入庫數量龐大的產品，劃分多個等級按比例配置到不同銷售功能的門店進行高效推廣，從而滿足消費者需求的差異化，進而實現利潤的規模效應。
所以，當你為了思考的這些問題傷透腦筋的時候，要提醒自己謹記：“渠道的業績提升問題千萬不能用一刀切的方法解決，要分學會而治之”。
我們要學習一種叫做渠道梳理（Channel carding）的行之有效的營運管理方法，為以上問題提供決策依據。
渠道梳理的目的是“要找出品牌的優質渠道，通過對門店進行《店鋪分級》我們才能知道它的管理重心是什么？才會規劃他們的業績發展，才知道怎么服務它們？”就像人手的五根手指，每個手指都有不同的特點和獨特的功能，人們習慣用拇指按圖釘，用食指按電梯鈕，用中指敲擊桌面，用無名指觸碰物體表面，用小指勾取細小物體，這一切是那么自然，因為我們的大腦已經為它們的存在進行了分工。
門店也是一樣，有的門店業績好但是折扣低，有的門店銷量高但業績低，有的只能賣低價位，有的需要陳列形象，有的需要團隊穩定，有的需要一周配二次貨，有的要進行VIP管理。
“渠道梳理門店分級的目的就是為了商品分級推廣”
因此，每年的3月和9月，連鎖直營總部的后臺管理團隊，要組織專人進行《渠道梳理》，目的是掃描每家門店的渠道價值等級，找到市場發展重心和重點保護門店，通過對門店銷售和未銷的產品進行結構分析，確定更加適合的商品組合定位，并找到門店下半年的管理重點，給每家門店的業績提升進行“個性化方案定制”。
渠道梳理包含四個部分：市場級別劃分、渠道級別劃分、門店業績級別劃分、中心市場規劃
如果我們有300家門店，分布在中國的黑龍江省的各地級市和縣級市、鄉鎮，這樣的一個網絡需要建立黑龍江省的《終端網點資料卡》進行門店定位。
1、門店所在城市的市場級別：根據國家行政區劃確定城市的市場級別
先統計每家門店的《營業地址》，根據最新的行政區劃，門店在地級市對應一線城市店、門店在縣級市和縣對應二線城市店、門店在鄉鎮對應三線城市店，比如某店在黑龍江省哈爾濱市的道里區，那么這個店就是一線城市店。
城市的市場級別與GDP和人口有關，我們需要梳理出品牌賺錢在幾線市場，賠在幾線市場。
2、門店所在城市的渠道級別：根據4月-9月門店銷售業績確定所在城市的渠道業績級別
以每年9月份的這次渠道梳理為例，根據每個門店4月-9月的實際銷售業績，以城市為角度統計城市的業績貢獻比重，相當于把城市看成一個片區，通過這種方式找到業績貢獻高的優質渠道。
依據半年的業績，70%比重的幾個城市為A級渠道、20%為B級渠道、10%為C級渠道。
比如：哈爾濱市有6家門店，4月-9月的業績占總額的20.39%，那么哈爾濱就是A級渠道。
3、店鋪半年業績的總體級別：根據4月-9月門店半年業績水平確定店鋪級別
首先：要確定本年的店鋪級別的劃分標準，根據門店的業績情況劃分以下三個等級
例如，店鋪半年業績超過規定額度40萬以上(含40萬)的，將予以A級店鋪級別。
店鋪半年業績20萬-40萬（含20萬）的，將予以B級店鋪級別
店鋪半年業績低于規定額度20萬的，將予以C級店鋪級別
每半年這個標準都有可能進行調整，三年前的A現在可能只是C級標準。
其次：門店的開業時間要統計出來，這樣就可以知道每個門店的《銷售月》是否足夠6個月，而且門店的最后裝修時間也很重要，這樣就可以知道《裝修使用月》以判定門店業績是否存在非可控因素。
4、中心市場的規劃：根據門店所在城市的市場級別和渠道級別確定店鋪的重要程度
300家門店的管理需要進行有效的區域劃分：按照市場管理需要對渠道進行分區并指定每個片區的全職責任人。
以上圖三片區為例，這個片區的A級渠道中佳木斯市是中心市場，這個市場中有1個A，2個B，2個C共5個門店，三線城市樺南縣一個門店不是我們的核心市場，重點在一線城市的三家門店要做到C升B，B升A的理想發展路徑。
C級渠道的黑河市店為邊緣市場。
在渠道梳理過程中，管理團隊要注意進行多年的門店連續業績增長趨勢的分析，找到衰退、成長、成熟的門店，要特別關注核心市場門店的衰退和次級市場門店的成長契機。
二、門店身份證ID管理---畫出門店的消費圖譜實現動態商品布局
門店分類包含三個部分：消費能力分類、產品特征分類、利潤貢獻分類
1、門店消費能力分類：按照產品進價切分成7或者9段，統計每個門店半年來各價格段的動銷率、銷售貢獻、毛利貢獻、庫存水平、顧客質量問題，最終形成每個片區城市各級門店的配置圖譜。
通常一線城市的價格段投放要偏向中高價格，二三線偏向中低，但是并非每個門店都有同樣的規律，重要的是要因地制宜，一把鑰匙開一把鎖。
我們的門店可以劃分為：主營高價位的精品店、中等價位的大眾店、以及低價位的平價店
2、門店產品特征分類：進行門店商品企劃需要了解門店4月-9月的產品銷售特征，按照風格分有時尚、商務、休閑的銷售比例結構，按照工藝分有淺口、滿幫、魚嘴、瓢鞋的銷售比例結構，按照跟型分有高跟、中跟、低跟、無跟的銷售比例結構。
我們會按照風格結構進行各店的比例匹配，其次是工藝和跟型
尺碼：每個門店各結構產品的尺碼配置比例要細化到價格段
3、門店利潤貢獻分類：發現急需提高利潤的店（主要特征—業績高，但是毛利率低病根是銷量差）
綜上所述，根據市場和城市的重要性去劃分店鋪級別，這種方式涵蓋了品牌的發展戰略，因此渠道規劃和商品布局是有戰略表現意義的營銷活動，提過定期的門店掃描，無論是商品物流還是營運管理重心或者是人員投入都可以做到好鋼用在刀刃上。
2015年的市場經營從互相拼“產品、價格、形象、服務”上升到拼后臺的管理“指揮”能力，能否準確的了解自己的門店，高度防范對手打擊代表我們品牌制高點的重點市場，保護那些不能丟的店，對核心市場我們隊利潤的要求可以變通，因為我們做的是一盤貨和整個市場的生意。
“商品給的不準，店的業績就沒有保證，要先做分級管理”
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