“世界上最需要這種群體，無論何種情況下，他們都能排除阻力，完成任務”

---【美】亞伯拉罕˙林肯

上一期文中說到：擁有50家門店的鞋企連鎖，為了保證業績水平應該在終端進行零售系統布局，這個由《信息反饋子系統》和《主推款管理子系統》構成的門店運營體系一旦開始運轉，就可以保證門店的產品銷售的又快又多。

鞋業連鎖管理中每個門店就好像戰爭中的一個陣地，導購更像是在硝煙中屹立的鐵血戰士，可是，我們都知道；戰爭的勝敗并不是取決于戰士和裝備，一個大戰役的勝利更多的是取決于指揮團隊的深謀遠慮和戰術運用，因此對于我們鞋企來說，這些就不是店長和導購以上的人要思考的問題了，理所當然要由指揮人員進行處理，零售中我們稱之為“后臺”營銷系統的營運指揮。

基于一個生意人的本能，鞋企的老板在人力資源投資方面普遍傾向于；在門店雇傭更多高水平的導購和店長，為此他們會不遺余力年年月月的做招聘，很多企業較為輕視“后臺”指揮團隊的規劃能力培養和高水平專業人員的人力投資。

不可否認；強化門店的執行力量是我們鞋企的核心競爭力，但是這只是企業多項生存能力的一種，可以想象在當前這樣復雜的市場環境下，擁有多項核心能力對于一個年銷售過億的零售公司是多么重要，其實在某種意義上擁有一個“營運總監”能帶兵打勝仗才是公司最大的核心競爭力。

就像駕駛一輛高速行駛的汽車，速度越高我們越要握緊方向盤，這樣的一個“營銷系統”需要一個由勇氣、有毅力、內心沒有恐懼的人來把握，這個人就是鞋企的業績和利潤的保證。

一個人可以幫助我們打贏每一場戰爭：2015你需要一個職業高手幫助企業走出困局。

你要先制訂經營目標，然后選擇有目標完成能力的人來指揮團隊。借用一個文學故事啟發我們的思維：三顧茅廬前的劉備團隊的整體作戰能力與有了諸葛亮后對比，簡直是天壤之別。因此擁有50家門店的鞋企要想在行業中保持市場領先和管理優異就必須尋找到這樣的“營運總監”，企業的老板要分權和分利完成經營和管理模式的變革。

營運總監的專業水平怎樣評估？他們到底每年要做些什么？他的團隊的專業水平怎樣衡量？他們每月、每周都要做什么？我們給的高薪是否有價值？。

根據營銷要求：一個擁有50家門店的營銷系統，以營運總監為首的指揮團隊要具有三項關鍵能力

1、  年度目標規劃能力：一年二次按公司利潤需求和市場需求，制訂渠道銷售目標和費用目標。

2、  銷售任務分解能力：使用定制的營銷組合工具進行門店（月度）業績目標和產品銷量目標分解

3、  計劃偏差改善能力：當門店業績出現偏差或者產品銷售受阻，要提出周改善方案還原計劃目標。

營運總監會采用我們稱之為《目標管理》（MBO）的專業規劃技術指導渠道運營，這種技術可以保證組織擁有一種方式控制整體渠道的目標達成水平。

一、制訂明確的經營目標：年度利潤至上，門店業績為王

 “一定要制訂全局的戰略目標，只有這樣才能給團隊永遠堅持的勇氣”

零售每年公司都要召開二次《銷售啟動會》，時間分別安排在春節后的3月份和夏季結束后的9月份，我們稱之為春夏季作戰和秋冬季作戰啟動會，在啟動會上直營的每個片區和門店都會與公司簽署《目標責任書》，明確每個月的銷售目標和月度獎勵和季度獎勵標準，當然為了保證一定的氣氛，老板會親自參加，并與營運總監和各部門經理簽《軍令狀》，內容包含詳細的量化考核指標還有獎懲金額。

為了保證這樣的啟動會能夠順利召開，需要提前為渠道門店和片區以及各部門管理人員規劃工作目標，并設定月度目標達成標準，我們稱之為KPI目標值設定。

通常營運總監會帶領商品部、銷售部、信息部、物流部、財務部，用一周的時間制定《年度營運計劃》，這個計劃要符合以下幾項原則：

1、一年經營目標分解：終端門店零售總額（說明：上、下財年的切分請依據財務標準）

從這個虛擬的計劃中我們可以看到，營運總監對一年的規劃是下半年增加10家新門店，并且每個店可以保證在9月份開業貢獻銷售額，同時截止到9月份我們的門店經營面積達到了6000平米，員工增加到340人，伴隨新店開業，下半年銷售金額規劃0.53億，不過由于新開店鋪尚需培育客流，所以坪效（半年）降低到8833元，比上半年下滑，人效（半年）同時下滑到155882，新開店鋪的商圈質量較好，帶動利潤率的上升可達35%，與上半年比增長較大，下半年我們的利潤獲取水平會大有改觀……

以上的這段文字是在《2015下半年營運計劃書》中體現給公司高層決策者的經營目標分析，這個目標規劃隱含的凈利潤目標得到老板的批準（可能有2-3次修改），營運總監就要開始籌劃目標的渠道分解工作了。

2、半年目標變成片區目標：給督導團隊傳遞執行的動力

“一個門店就是一個陣地，一個片區就是一個戰場，每個月都是一場關乎尊嚴的大戰役”

營運總監會親自挑選好手擔任片區督導一職，作為分區的最高作戰執行長官，督導要保證用自己的全部智慧為門店排憂解難，他能夠將低效門店改善為高產門店，能夠保證主力門店的業績水平，并且可以維護區域的團隊和諧、團結，因此對片區督導實際是真正的特種作戰部隊（SOF），營運總監要給他們規劃可量化的月度考核目標。

在制訂計劃的一周時間內，營運總監與片區督導需要協商以下片區門店年度發展目標，例如

A.      扶持一個門店完成1000萬/年業績規模晉級。

B.       培養二個門店完成500萬/年業績規模晉級（今年的扶持對象要明確選定出來）。

C.       部分門店營銷戰略可以選擇：保業績，保毛利的雙保戰術。

D.      部分門店營銷戰略可以選擇毛利率降低（折扣水平下調）靠多銷件數賺毛利。

營運總監負責規劃0.53億的片區目標分解，要給每個片區要制訂有效的市場推廣策略，保證業績規劃有達成的行動方案---這一切都是為了平臺的利益，要知道輸了一個戰場就輸了一個月的戰役。

3、片區目標轉換成門店月度銷售計劃：要給門店確定詳實的決勝目標

“我們要的是片區利潤和片區業績達標，因此即便是虧損門店，我們也要找到它的妙用”

假定直營一區2015年下半年的業績目標：基礎是1500萬（每個片區的指標相加要與0.53億相符），片區督導要規劃用什么店賺片區利潤？用什么店賣高價位產品？用什么店出銷量？用什么店出金額？，從營運計劃的角度看：單店只是一個費用中心，片區才是我們考核的利潤中心。

建議本計劃由片區督導負責起草，總監和財務要參與評審。

A.                   每個門店在2015的經營目標要有明確的策略。

比如1店在2014年虧損（利潤和利潤率是負的），那么在2015年選擇增長銷售額30%達到利潤為0，最少要保證不虧也不賺。

B.                   有些虧損的門店可以選擇銷售件數增長策略，保證市場份額不下滑。

注：如果直營銷售業績達不到1500萬，就需要總監介入了，因為這影響到了0.53億和2015年銷售1個億的公司生存法則。

二、制訂嚴密的管理方案：達成至上，數據為王

“標準-現狀=問題”

2015我們需要發現問題的時間更短，這樣才能給解決問題留下更多的時間。

營運總監為了管理這樣的一個富有挑戰力的《2015年度營運計劃》，需要對后臺的管理結構進行調整，作為一個新上任的總監，最先關注的就應該是自己會不會隨時掌握各大片區戰場的關鍵經營信息，要知道現在的市場風云萬變，朝夕之間計劃的各種因素都在變化，沒有強大的信息數據體系，50個陣地的戰斗就無法指揮，面臨的就是---失控。（用Wild翻譯很形象）

主要進行營運計劃《數據監控管理》的部門是：數據部

數據部的成立要承擔三個關鍵職責：采集數據、整理數據、分析數據，綜合提供周報表和月度總結中數據類的分析。

1、門店業績達成周統計：根據營運計劃中，每個門店的月度指標制作周達成統計，發送微信圖片

2、片區業績達成周統計：根據營運計劃中，每個片區的月度指標制作周達成統計，發送微信圖片

     一旦發現低達成門店，營運總監就會與片區督導共同商討解決方案，多數情況下會進駐門店進行攻堅戰，確保每個月的目標能夠實現。

“為了理想永不放棄，為了信念永遠追求”

零售管理就是一場人生修煉，如果一個團隊沒有勇氣、沒有毅力，那么剩下的只有月月業績慘淡的痛苦，要知道任何美好的事物，獲得都需要付出高昂的代價，我們的營銷系統如果不經過訓練，團隊成員心中就會全是對業績達成的恐懼---“營運總監”要把這些恐懼都找出來試著面對。

“2015年你們必須得擁有繼續生存下去的能力，嗨，大家準備好了嗎”

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