原文：其安易持，其未兆易謀，其脆易泮，其微易散。為之于未有，治之于未亂。（64章）
　　譯文：事情處于穩定時容易把握，事態尚無征兆時易于謀劃；事物脆弱階段易于化解，細微時易于消散。要在事態沒有形成氣候時就處理好，沒有形成亂象前控制它。
　　老子在這里告誡我們以下幾個要點：
　　1.在企業發展階段除了重視細節的執行、規章標準的制定外，要慎重謀劃發展方案、及時化解矛盾、處理偶發危機。
　　2.好的基礎等于一半的成功，要把握好的開端，未動之前要深思。
　　3.將矛盾消滅在萌芽狀態，治之與未病，化之與未成。
　　4.不能為一時的成功沖昏頭腦，蒙蔽雙眼，導致一敗涂地。
　　5.戰戰兢兢，如履薄冰，時刻警惕，果斷在初始階段把握未來與方向，處理不協調、不平衡，確保和諧暢通。
　　6.發現矛盾始于基礎和根源，就要下決心從根本上改正，不惜任何代價，修修補補可以維持一時，終將逃脫不了更加慘敗的必然。
　　中國改革開放30多年，期間有一大批民營企業悄然而起，旋即又轟然倒下，不僅讓人唏噓，為后來的企業人提供了借鑒。據報道，1980年以來，中國竟有1 200名企業經營者因各種原因非正常死亡，聽起來讓人膽寒。企業家應該在自身的素質提高上下功夫，增進管理水平，開闊視野，學習和掌握管理手段；更為重要的是要提升個人品德、心存敬畏、悟道感恩。也恰恰因為如此，本人倡導經商首先要先學老子智慧，方可知進退榮辱，在商海中打拼。
　　在初級危機處理上我們可以分析一個案例：三株公司因危機而敗，美國的強生公司則依然基業長青。
　　強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的7%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當杰努斯的患者服了一粒藥后當天死亡；同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛藥市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速作出反應：
　　第一步，調查并澄清事實。
　　1.公司迅速收集了有效受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該藥的零售點、藥的生產日期、送往分銷網的途徑等，為此，公司特別請了100名聯邦調查局和州的偵探，追查了2 000條線索，研究了57份報告。
　　2.求助媒體，希望他們提供準確及時的消息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入氫化物又退回商店所致，并不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。
　　第二步，評估并遏制事件的影響。
　　“泰樂諾中毒事件”使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事后進行民意調查，發現49%的人回答他們仍會使用這種藥，于是，強生公司又把藥擺到了貨架上。
　　第三步，使泰樂諾重振雄風。
　　強生公司為實現這一目標，采取了“穩住常客，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：1.請開發此藥的麥克奈爾實驗室的藥學博士托馬斯蓋茨在廣告中向使用該藥的美國人民致謝；2.鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾藥片；3.公司承諾在“中毒事件”發生后扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券；4.公司設計了一種新型防破壞的包裝，增強人們的信任感。
　　強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，并一直持續到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。
　　在中國企業發展史上，成立于1994年的三株公司，注冊資金僅為30萬元，而到了1997年底，其凈資產已高達48億元，4年間增長了1.6萬倍，且資產負債率為零。還沒有哪一家企業能在短短的時間內創下三株公司曾有過的成長奇跡，這一速度是其他企業望塵莫及的。
　　然而，就是這樣一個神話般崛起的企業，竟然在一場官司的困擾下迅速走向衰落。1998年3月31日，湖南常德市中級人民法院判決：消費者陳伯順喝了三株口服液后導致死亡。
　　隨后，20余家新聞媒介廣泛報道：8瓶三株口服液喝死一條老漢。三株公司未采取積極的應對措施，致使負面消息越來越大，其衰落速度之快也同樣令人瞠目結舌。三株創始人吳柄新之子吳思偉的一句話警醒后人：“我們面臨一個新時代，我們需要一種新型企業，對原有企業結構修修補補將無濟于事，企業家必須洗心革面，企業必須變革圖新。”
　　可見，企業的危機處理和細節把握是十分重要的，同樣是一次中毒死亡事件，兩個公司命運迥然不同。三株公司得到的是一個大敗局，而強生公司則轉危為安，得到大勝局。