好搜百科對資源整合做如下釋義：在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大于2的效果。在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。從定義中可以看出，所謂的資源整合目的是增強競爭優勢，說明是為了保證企業生存發展下的市場競爭使然。從企業生存發展這個角度上我們可以看看當今市場情況下單體藥店的生存、運營現狀如何

（一）單體藥店的生存運營現狀

（1）生存現狀

①　人力成本：共同市場環境下藥店員工基本工資逐年上漲以及新版gsp認證后執業藥師的聘用所帶來的人力成本的投入增加

②　采購成本：由于消費指數的上升，導致上游醫藥工業商品出貨價提高以及單體藥店有限的年銷售營業額度與上游供貨商（制藥工業+醫藥批發商業）談判能力的不對等，采購不到具有市場價格競爭優勢的某些品種；

③　運營成本：逐年攀升的房租成本，新gsp要求的各種軟硬件配置增加的投入

④　同業競爭：同商圈的藥店樂此不疲的利用不斷的低價、買贈等商品促銷活動帶來的營業收入減少

⑤　售后服務能力：大、中型連鎖的售后服務已經由會員返利等過渡到顧客健康教育等增值服務能力，眼睜睜的看著部分客戶群的流失

（2）運營現狀

①　企業定位：沒有明確的企業定位，企業到底如何發展，在地面競爭對手與網絡電商沖擊下企業未來能走多遠都說不清楚；盡管知道大健康是未來的發展方向，但是如何過度，一時半會兒，還不清晰

②　運營的數據化與流程化：大多數運營數據只是停留在銷售額、毛利率、客流量、簡單客單價的分析上，沒有更加深入的、精細化的數據來指導門店的日常運營；大多數日常營銷活動，人員管理、會員管理都沒有形成具體的流程化，按照差不多、想當然來操作。

③　資：庫存的不合理性、醫保資金結算的時間間隔、上游供貨商授信賬期的長短影響藥店現金流

④　商品：商品戰略不清晰，戰略商品結構不合理；沒有精細化的商品管理部門，商品的采購都是憑著感覺，幾乎沒有數據來支撐商品的采購與淘汰；沒有獨立采購差異化保健品能力，只能依照競爭對手的商品予以簡單跟進。

⑤　環境：形成不了區域性品牌；藥店組織架構不完善，就是老板、店長、店員沒有明確的合理的分工；從人員素質與運營管理水平上不能與區域連鎖藥店的競爭對手抗衡；對于處方藥網上放開，一點都沒有喜悅感，因為和自己單體藥店沾不上邊。

⑥　員工：員工職業規劃沒有，流失率上升；平臺太小不足以留住優秀人才；（例如：有的單體藥店拿出高于連鎖2倍的工資去挖人，很多被挖者都考慮單體店的平臺不足以有太多職業發展機會而拒絕）沒有專業的或持續化內訓來滿足員工專業化素質的提升以最大化滿足顧客需求以及未來大健康的需要

⑦　顧客：沒有細化的顧客數據，更談不上對顧客需求的精細化分析，不了解顧客需求，顧客忠誠度下降，客流量流失。

整合勢在必行：

（1）政策信息解讀：《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015）》解讀

促進連鎖經營發展，創新藥品營銷方式。中央提出加快建立藥品供應保障體系，發展藥品現代物流和連鎖經營，（常態化）規范藥品生產流通秩序，建立便民惠民醫藥供應網。

（2）單體藥店想獲得持續發展，簡單的行業聯盟解決不了根本問題，只有深度整合，才能體現真正地擁抱、取暖，

（二）整合帶來的利好

①　人力成本下降：所有整合在一起的的藥店采取人員統一管理，所有原來的單體店的非店長管理人員都可以抽出身來，大大削減管理人員成本；以連鎖形式存在下的執業藥師的配備在不同地區對連鎖藥店可以過度采用一個執業藥師遠程審方負責幾家藥店，把從原來的單店一藥店一藥師到一藥師多藥店的費用支出明顯下降；整合后人員的集中管理與定期、持續化的培訓的素質提升帶來人效的改變。

②　房租成本：統一的物流倉儲或統一委托第三方物流配送，削減房屋使用面積，提高坪效。

③　采購成本：競銷品集中采購力提升，獲得返利，事實上從云南某區域小連鎖的簡單整合后，從上游商業的競銷品采購下降5%0，獲得授信賬期從35天增加到45天，獲得一定時間的現金流；非競銷品（一線品牌2-3線品種）談判力提升，獲得原有價格基礎上的優惠價格以及年終任務返利以及銷售環節的前臺政策支持（促銷支持、培訓支持），而從云南某區域簡單整合后獲得了從品牌廠家的二線品種5-12%的采購價讓利；更容易與上游供貨商形成戰略合作伙伴關系，打通工業——藥店——消費者相互關聯的價值鏈條。

④　同業競爭：整合后從共同產品組織，人員素質提升，促銷手段，會員支持管理等提升企業競爭力；共同抵御同業的競爭壓力。

⑤　商品管理：統一分類管理，數據化精細化支撐下的商品管理，近效期與滯銷品下降；斷貨情況改觀，顧客與員工滿意度均回升

⑥　員工管理：職業發展平臺變大；人員流失下降、會留得住人；統一合理績效帶來的全面銷售業績的改變。

（三）如何深度整合

①　利益保障、志同道合為前提：尋找有共同企業發展觀者，各深度整合藥店原有利益不變，誰的店依然是誰的，只是管理權交由整合后的管理團隊管理

所謂的利益保障指的是在不改變原有整合者的固定資產以及銷售利益為前提，意味著所有參與整合者都會在整合之后繼續保證原有的利益，而不會受到傷害；只是因為統一的管理而相應的支出管理費用，管理費用會按照所有深度整合的股東一致同意所聯合采購的商品的實際低價銷售額度按照百分比李分擔。

②　企業持續發展為核心：深度整合后為了更好地在各區域商圈布點，會根據實際區域市場商圈情況進行新店拓展，各區域新開門店，采取管理總部與所屬區域門店聯合參股建設的方式，具體持股比例根據各地區原有門店深度整合者的意愿分配，拓展新門店的利益按股份分配。

③　明晰戰略定位：根據當地市場的實際情況，對深度整合的門店進行最大化統一的定位，確保企業在戰略發展、商品戰略等方面明晰，保證企業持續發展，比如大健康為方向等

④　品牌：深度整合后需要統一的品牌標示，由各深度整合成員單位共同商議確定；在品牌標示共同確立后，建立大家共同認可的企業文化系統；指導企業團隊建設與發展。

⑤　組織架構:深度整合后建立必要的管理部門例如企業發展監督委員會，監督委員會可由所有深度整合的成員企業總經理組成，在職責方面負責監督管理層對企業運營發展中的流程化內容是否能夠確保正常財務結果。總經理辦公室，可由有威望的大家共同推選的成員單位原有管理者承擔，也可經過共同商議聘請適合企業發展的職業化經理人擔綱。包括財務部、運營管理部（分區管理）、商品管理部、會員管理部、采購部、培訓部、物流倉儲部、質量部、藥事服務委員會、后勤管理部等上述人員要么由原有具備能力者人員配置，要么請職業化人員擔任。在所有組織架構中，在董事長或總經理帶領下的團隊要為監督委員會負責，并接受監督

⑥　人員績效設置：所有深度整合的藥店都必須接受公司總部對個分層員工統一的績效設置，在績效設置時可以考慮由于區域因素帶來的差異化。

⑦　企業總部運營管理費用來源（按核心商品銷售任務比例由各整合單店分別承擔）

⑧　各整合合作單位利益分紅來源;在保證年度銷售任務完成的情況下，超額部分按照實際利潤額以及核心共采品種的銷售占比進行利益分配，建議拿出其中一定比例的利潤作為發展基金。

⑨　商品統一分類管理：根據所有深度整合企業的商圈顧客常見病、顧客消費需求尋找所有深度整合企業的共性商品，共性商品不僅僅停留于高毛品種上，也包括日常常用商品、一線廣告商品，但是所有共性商品的采購價格都要保證比原來任何一家商品的采購價位低才可以引進，對于非共性新品需要統一引進，必須在符合商品品類加減優化、市場充分調查的前提下甚至能帶來相應的持續的、精細化的服務才考慮引進；對于部分區域的個性品種，而相應個性化銷售好的品種，公司必須保證采購供應，可視作急采商品；

⑩　銷售流水，各深度整合門店每天的銷售流水必須在制定時間統一達到總公司的指定賬戶，所有銷售流水，需由監督委員會中推選出的代表共同監督使用，用于支付貨款、管理費用、每月各整合單位的利潤分配。

11　統一后臺支持：建立商品管理部、運營部、會員管理部、藥學服務部等共同為所有深度整合的企業提供后臺支持；保證管理公司總目標以及各區域分目標的達成。

（四）未來發展

①　1年發展：先期以整合單體藥店以及適合小連鎖藥店為主；

②　2年發展：第二年在保證各成員企業盈利發展對的前提下，開始以整合區域中型連鎖目標推進

③　3年發展：股權深度合作；A/B輪融資，上市準備

（五）意見及實際方案產生（略）