在1998年，他就有將這個事業部成立單獨運作的想法，可他沒有能將這個事情搞成功。在這個事業部成立之前，歐洲基本是“總部“，第一個大客戶—現在仍占總體銷量的很大份額—就是由他們開創的，盡管大多數的生產都在中國，但客戶是他們開發的。而在事業部成立之前，96%的產品都是歐洲團隊開發出來的，因此，他們一直很自豪，也以老大自居。

       Kevin對這個事業部的整合有一個矛盾心理：一方面他認為從業務上來講是必要的，但另一方面，讓John當領導 –一個剛到歐派克的家伙當老大，心理也不服。同時，總部在中國，這意味著歐洲的地位降低，也使他和歐洲團隊心理很不快。

       自從整合以來，很多事情矛盾重重，在2009年五月的一次高層會議上，John與Kevin整整爭吵了一整天！
后來，John決定聘用全球技術總監， 而Kevin極力反對。沒辦法， John妥協了，本來應該是全球技術總監的Chuck被迫成了亞洲技術總監，主要負責中國技術團隊的管理和開發工作。而接下來Chuck領導中國技術團隊的突飛猛進的發展，也給他及歐洲團隊帶來很大的威脅。John認為：如果雙方不合作，這樣競爭下去的結果是歐洲團隊一定輸掉，并被徹底取替！

       Kevin本人是個很直率的人，與歐洲的文化有關，他們敢于抵抗獨裁的行為和做法。他一直認為John是個獨裁領導者，因而，一直抓John的諸多“獨裁“行為，并一直與John爭吵著。

       親愛的讀者，你對這些案例故事有何感受？在這些故事中找到自我了嗎？這些人的某些經歷和行為與你相似嗎？你找到你同事的影子了嗎？他們有些地方類同嗎？你找到你的領導的影子了嗎？他們又有哪些一樣的地方呢？

      這些人物的案例，正涵蓋了本書所要講解的層次論的4個層次的特征和內容，并且，我們深入分析不同層次的領導所創造的團隊及組織的狀況是什么樣子的，從而，進一步展示如何用教練術改變領導從而使企業得到更好的績效的。