三一重工正在經歷一場重要的企業變革： 企業變革往往帶來一些陣痛，會出現很多矛盾和沖突，而這一些都是很正常的，不必大驚小怪。三一重工能夠在全球迅速發展，這很值得我們去尊敬和贊賞。在短短的幾年內，從中國發展到全球——北美、歐洲以至于非洲，幾乎各大洲都有三一重工的分公司，全球化發展的速度非常之快，尤其最近以蛇吞象的形式并購德國的公司，令人震撼。

企業為什么要變革？通常來說，企業變革是始于是企業遇到危機的時候，企業不進行變革，就沒有出路，就可能出現更大的危機甚至死亡。最近，美國的膠卷王牌卡達和高科技公司的摩托若拉都因為企業變革不成功而死亡或被收購整合，今天，世界的手機大王——瑞典的諾基亞，正在經歷史無前例的危機，我們中國公司的三一重工、李寧、蒙牛等一批企業也在經歷著自己的危機，不得不進行一場必要的企業變革。

上世紀九十年代的IBM，就是經歷重大危機而變革成功的企業。1993年，IBM經歷了史上最大的虧損五十億美元，接著是一連串的裁員，CEO也因而下臺。

然而，也有的企業危機感很強，不斷主動進行變革，并沒有因為企業真正進入危機的狀態而進行被動的變革。美國的寶潔就是這樣的一個企業，主動變革提升組織，提升自己的核心競爭力和競爭優勢。中國的海爾，也是這樣的一個公司，在張瑞敏的領導下，企業不斷升級和轉型，使企業的核心競爭力不斷加強。

那么，企業變革的核心關鍵是什么呢？ 在此，我以IBM變革為案例，分享在成功完成企業變革的幾個關鍵點：
第一， 思路決定出路 – 思路非常關鍵！企業需要變革，更需要明確的思路。企業往往陷入過去成功的思路，不能進行跳出這些固有的思維，不顧一切地拼殺，夢想著，只要殺出去，變革就能成功。而往往就是這種老思路、老看法、老觀點害這個企業。在九十年代的IBM，作為高科技之父的世界老大，這些技術專家們太狂妄了，將一切不放在眼里，盲目地認為，只要我生產什么，什么就能賣出去！因此，出現危機的早期，還認為這種思維是正確的，需要的是加速生產更新的技術和產品，來贏得市場。結果呢，IBM出現大幅度的虧損，好東西賣不出去！

當時的董事會，認識到了這個思路的根本問題：這個時代，不是技術說了算，而是市場說了算、客戶說了算！客戶需要他們認可的價值，而不是你自己認為的價值！于是，董事會決定要找一位不是IT為背景的CEO，因為郭士納(Lou Gerstner)的市場導向性強，被選中為新任的CEO。接著，在郭士納的領導下，IBM進行的市場導向型變革，使IBM經歷了一個史上最為著名的企業大蛻變成功案例。

第二， 領袖決定未來 -- 老大的變革能力至關重要！在這個時候，企業老大一定要思維清晰，要知道如何布局，如何實現這場變革。老大的確不容易，在變革過程中，老大往往是眾矢之的，搞不好，會陷入矛盾與痛苦之中，而不可自拔。

很多的企業老大，會被這些不利的環境影響到，甚至會被拖下水，自己越來越負向，越來越情緒化，反而使自己不能自拔，不斷失去自己的領導力，使企業陷入更深的泥潭。而卓越的老大，則有不同的心態、行為和能力。當郭士納(Lou Gerstner) 接掌ＩＢＭ CEO的時候，讓我感覺到震撼的是，這個人個子不高，但激情不減。當時，他也面臨著巨大的壓力，企業要馬上見到轉機，而他本人又得不到很多IBM老將們的認可。他在食品餅干（Biscuit）行業非常出名，因此，大家嘲笑IBM董事會做的一個大玩笑決定：這個世界藍色巨人IBM(International Business Machine國際商業機器公司), 變成了一個賣餅干的公司，仍然叫做IBM，但它的全名是International Biscuit Machine (國際餅干機器公司) ！

而這個小個子的郭士納，沒有被這些壓力壓倒，反而愈戰愈勇，激情不減！反而，在大會上，將這個餅干公司的玩笑公開化，讓大家好個大笑，同時，大家也開始喜歡起這個愛幽默的“餅干領袖”來。
我對他有幾點深刻的印象：

1. 永遠激情不減：不論有多么大的壓力和挑戰，他總是激情澎湃，給人一個堅忍不拔、不可戰勝的樣子！他這個激情，很快傳染給許多的IBM人員，使IBM這個多年死氣沉沉的公司，一下子充滿了一些活力。

2. 他真誠尊敬IBM：不斷表現出對IBM全體員工的敬意，并對IBM的前途充滿信心。因此，他逐漸贏得了更多人的認可和尊重。

3. 他大膽溝通，不進行妥協：他思路敏銳，抓住要害，每次溝通，都贏得大家的熱烈掌聲！使更多的人理解他的意思，同意他的觀點，對他更加充滿信心。

4. 他變革有道：他能掌握企業變革的步驟，適時出擊，不斷拿出變革成果，給更多的人提升信心。 

第三， 團隊造就成功 – 企業變革需要一個核心“死黨”，這些人一定能圍繞在企業領袖的周圍，一起突破重重困難。最糟糕的就是領袖的周圍有反對的聲音，有不團結的動作，有異心之眾。往往企業在危機中出現這些狀況，企業會陷入更大的危機和困難。 IBM的變革成功也得益于這個核心死黨，當時，在郭士納的領導下，每一個重要的高管都成為了《變革委員會》的成員，其中還包括了來自企業各個階層的員工代表，這個變革委員會，掌控著整個變革的過程，大家積極參與，共同協商，最終拿出令人興奮的決定，而這決定一旦定下來，這些死黨高度一致，徹底執行。這種共同的心態、共同的語言、共同的行為使整個企業員工對變革更加認同，更加富有信心。

第四， 愿景凝聚民心——確立一個令人興奮的、共同的變革愿景是非常關鍵的一步。變革不僅需要理解，更需要一個共同的夢想和強大的內驅動力。核心領導者一定要能夠樹立一個讓全體員工、市場及合作伙伴感到令人興奮的變革愿景，這樣才可能形成一個強大的共識和內驅力。我們面對的處境的本質是什么？我們面對的威脅是什么？我們的機會是什么？為什么要進行這場變革？一定要表達清楚。只有充分溝通，充分反饋，才能使更多的人來擁護這場變革，尤其是那些需要付出犧牲的群體能夠理解、能夠支持這場變革，是非常關鍵的。 

而只是表達還是不夠，這個愿景一定要得到很大的共識，最好的是能夠達到“共同的”變革愿景。這個共同二個字好說不好做！我們有太多的企業家和企業，將愿景描繪得非常好，但就是得不到全體員工的支持和擁護，這個愿景變成了企業家個人的野心！而只有將這個愿景由大家來共同創造，使大家參與進來，使大家能夠感受到這個愿景含有自己的夢想，這樣才能真正凝聚民心，才能指引企業找到正確的方向和目標，使企業的變革得到成功。

IBM的郭士納，他非常懂得這一點。在創造這個變革的過程中，他要求咨詢團隊和變革委員會一定要將大家參與進來，共同創造這個愿景，共同夢想未來。這使大家更為積極參與這場變革過程中，而不是成為變革的阻力。
第五， 信念決定行為 – 企業的核心價值觀（信念）非常重要。很多企業家搞不清企業的核心信念的重要性，從本質上說，核心信念就是企業行為的根本原則或信條，是企業制度和人員行為的根本。在企業變革中，企業一定要反思企業的核心信念，在很多情況下，過去的信念已經不符合現在的狀況，要進行重新梳理和重新確立最為重要的核心信念。

在早期的IBM， “尊重個人、追求卓越、服務顧客”的核心信念使 IBM成為世界計算機技術發展的藍色巨人，達到了大型計算機時代的鼎盛。但是到了20世紀后期，小型計算機和個人電腦的興起使得計算機市場發生了天翻地覆的變化。計算機行業逐漸從賣方市場進入了買方市場，僅僅依靠產品技術已經不能贏得客戶了。

這個變化需要對IBM的企業文化（包括核心信念）進行變革！郭士納在這個方面做得非常到位。在文化變革研討會上，他舉著IBM的企業文化手冊問到：“有誰能在一分鐘之內將我們IBM的文化說清楚？”臺下鴉雀無聲，沒有任何人敢于回答。然后，他說“我為了準備今天的發言，我好好看看IBM的企業文化，我研究了將近三個小時，也沒有能夠徹底明白我們的企業文化！務必請大家簡化我們的文化，一定要讓每個IBM的人、每個客戶以及每個IBM的伙伴都能非常清楚我們的文化，讓我們的核心信念驅動每個員工的身心，來造就IBM的再次輝煌！” 經過一天的探討，包括郭士納的參與，最終決定 “勝利、執行和團隊合作“的三條新的企業核心信念。他最終說道：“太好了！這三條信念，簡單明了，每個人都應該馬上懂得，請大家執行下去，徹底執行下去，改變我們的一切與這些核心信念不一致的規章制度，改變我們每個IBM員工的行為！”

第六， 快刀斬亂麻 -- 變革要迅速，要迅速拿出成功的典范。如果持續很長的時間，這里面的矛盾就會越來越深，有的公司實際上最終把高管層撕裂，高管層矛盾沖突，高管層出現很大的分裂，這個對企業的傷害是很大的。IBM在這方面也很老道，在變革初期，IBM抓緊調整新方向，郭士納拿出40%以上的時間親自聽取客戶的反饋，在變革第一年（1994年）， IBM與第一銀行、國民銀行、美洲銀行等15家擁有6000萬儲戶的銀行，聯合開發和建設共享的全國性在線金融服務網絡系統，為家用電腦使用者提供不出家門的存貸款金融服務，大大加強了同顧客的聯系。這一成功，使IBM的信心大增！

之后的IBM，進行大膽創新，使IBM這個大象跳出一個個漂亮的舞蹈來！