全球領導力至少包括文化智商、領導層次和領導能力三方面。其共同的核心部分是融合。中國企業的全球化領導者要有融合各種文化的能力、融合型的領導層次和融合的領導能力，并直面三大關鍵挑戰：全球位勢、全球競爭戰略和全球型企業文化。

文/唐榮明

在全球化時代，在全球拼搏做大，是中國企業不得不走的道路。世界企業500強，絕大多數都是在全球范圍內取得了成功。中國企業在全球競爭中則是喜憂參半：喜的是每年都有更多中國企業進入世界500強行列，憂的是進入世界500強的中國企業，多數都是在中國本土運作的國有企業。真正意義上的全球型中國企業，只有聯想、華為等少數幾家。

更糟糕的是，在中國成為全球第二大經濟體的今天，世界百強品牌中卻沒有中國企業的身影。這不僅表明中國企業品牌在世界名不見經傳，還使大批志在必得的中國企業家及有民族自豪感的中國人自感慚愧。

中國企業在全球“戰爭”中，若想取勝，必須具備一種硬實力——全球領導力。簡言之，全球領導力，就是企業領導者在全球范圍內組織和管理供應鏈整合、全球生產、全球市場營銷以及全球跨文化人力資源整合而取得企業成功的能力。在越來越全球化的今天，全球領導力不再是可有可無的東西，它是全球市場競爭中必不可少的能力，是企業在全球競爭中的硬實力；沒有它，就不可能成功。

然而，當前大多數中國企業仍然缺乏這種硬實力。

全球領導力的三大要素

要在全球市場中成功，中國企業需要怎樣的全球領導力呢？在我看來，全球領導力至少包括三個重要組成部分：文化智商、領導層次及領導能力（見圖1）。這三者的核心部分、共性部分是融合。在全球范圍內，大趨勢是融合。換言之，中國企業要有融合各種文化的能力、融合型的領導層次和融合的領導能力。這三個部分的背景是全球化思維，就是說，全球化思維像空氣一樣貫穿在每個組成部分中。

文化智商

國際勞工組織的調查顯示，70%的國際商業活動因“文化差異”而失敗。埃森哲(Accenture)咨詢公司2007年1月的調研報告指出，在全球化公司中，44％的參與者認為了解當地文化習慣和商業模式是全球化的重要瓶頸之一。可見，這個問題是全球性的。

TCL董事長李東生在中央二臺的一次訪談中指出，跨文化領導力的強弱，是決定中國企業在全球能否成功的關鍵。他坦誠地承認，當國外一名經理說項目有嚴重問題，如不照他說的去做就有幾千萬美元損失時，他本人無法進行判斷，并做出相應決策。這種跨文化領導力的缺乏，是對中國企業領導者及其團隊的巨大挑戰。不具備這種能力，中國企業的全球化將像當年的TCL一樣，面臨巨大風險。

據統計，目前全球共有5000多種不同的文化群體，它們之間構成巨大文化差異，使許多企業領導者迷茫不安。這些差異影響著我們的生活和工作。如民族信仰、民族價值觀及行為習慣，都會給公司管理增加復雜性。

中國企業走向全球的首要條件之一，就是領導者要有一種“文化智商”(Cultural Intelligence)，即在不同文化氛圍內，領導者將文化因素與商業措施適當地有機結合，從而得到良好的企業成績的智力。這個概念首先由克里斯多夫?厄爾里(Christopher Earley)和伊蓮恩?莫薩科斯基(Elaine Mosakowski)提出，并被廣泛接受。

文化智商可分為如下幾類：尊重型、學習型和融合型。尊重型是指我未必喜歡這種文化，但我尊重它；學習型指我喜歡這種文化，因而去好好學習它；融合型則是不僅能夠學習對方的文化，還能融合自己的文化及對方的文化，使之產生一種超越創新的效果。

最高級的文化智商是融合型。如果要力圖達到這種境界，下面幾個步驟是關鍵的：

◎對不同的文化富有開放欣賞的情感

◎認真學習體驗不同的文化，徹底成為“文化通”

◎融合互補，將兩種文化進行融合，達到超越創新的效果

開放和欣賞的情感，可以讓人開心順利地進入不同的文化。我們在中國培訓外籍領導者的幾百個案例中，發現了一個共同的特點：對中國文化有欣賞熱情，是他們在中國成功的必要條件。歐派克集團全球事業部總裁約翰先生，對中國文化非常欣賞，他與中國人相處，從來沒有看到任何不適的地方。一次，我們的一個咨詢專家不好意思地用英語說：“I am sorry,My English is poor.”他馬上真誠地說：“你不用道歉，你的英語比我的漢語好。如果抱歉，那應該是我。我在中國，應該說好漢語。”這一句話讓這個團隊為歐派克集團做咨詢工作少了很多跨文化障礙。

經過文化變革，歐派克中國公司的文化便是融合文化。這種文化讓來自歐洲、北美、亞洲及大陸全國各地的員工開心地在一起工作，發揮各種文化、各種類型人的特色和能力，不斷融合創新，使公司在戰略、流程、制度、組織框架、人力資源體系等方面都發生變革。在6個月內便成為全集團30多家公司中第一名（按銷售收入、利潤率及增長速度）。

領導層次

領導層次論的一個重要假設，是領導者的行為決定于他的成熟程度。在全球化范圍內，領導者的成熟程度越高，他的特質越好，領導力也就越強。簡單講，領導者有融合型、個性型、依賴型和獨裁型四個層次（見表1）。

在全球化環境中，融合型領導者是最可能成功的。他們在全球范圍內，具有強大的號召力，能夠創建融合型企業文化，調動一切資源和人力。歐派克集團全球事業部總裁約翰便具有一種特殊的“點燃力”。無論什么樣的人，都能被他點燃激情，他在很短時間內，不斷吸引各種膚色的人才，使公司業績不斷突破。

羅伯特科甘(Robert Kegan)的研究表明：在美國，人死之前，能達到融合型層次的約占5%，個性型層次的約占80%，獨裁型和依賴型層次的，加起來占15%。而在中國，根據我個人的觀察，后兩者的比例基本上可以倒過來。

在企業走向全球過程中，獨裁型領導者要想使企業在全球范圍內走向持久成功幾乎是不可能的。在全球化環境中，企業會面臨更復雜的挑戰。在獨裁型領導下，企業會缺乏創新能力和團隊凝聚力。中國企業家如果不能完成從獨裁層次向融合層次的轉變，在全球競爭中就必然會失敗。即使只在國內，長此下去，也必將失敗。

當然，有些聰明勤奮的中國企業家，能夠更早地實現從獨裁到融合的大轉變。吉利公司董事長李書福，以“求婚”比喻吉利對沃爾沃的并購。在與沃爾沃高層的溝通中，他很低調，說自己是學生，需要向他們學習，他也真誠地做到了這一點。他強調，我們是有不同，但要彼此尊重，彼此合作，彼此共贏。

他要求沃爾沃在中國融合中國文化，融合東西方最好的東西，為中國市場研發出最優秀的產品，在中國取得重大成功。如果沃爾沃只是生產像其他公司一樣的產品，取得一樣的銷售業績，李書福是不能接受的，他認為那是一個重大失敗。因此，他以融合和超越的思維，要求他的沃爾沃團隊超越同行、融合文化，生產最好最受歡迎的產品。這是一位融合型領導者的重要特征。

在他的帶領下，在2011年1-8月份，沃爾沃全球的銷售額提升了22%，在中國的銷售量獲得了100%以上的提升。這些業績無疑使那些對這次并購抱有懷疑的中外人士刮目相看。

融合領導力可能成為中國企業跨越世界的好機會。融合的智慧和理念，其實早就存在于中華民族的智慧之中。中國漢代以后的治國理念，一般都融合了法家和儒家的思想。在日常生活中，中國人往往同時接受儒釋道三派的思想，因此我堅定地認為：中國人從個性型到融合型是相對容易的，甚至要比美國人從個性型轉到融合型容易得多。美國的個性型社會文化，將是他們走向融合的一大障礙。