在統計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6 個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3 點4（3.4/1,000,000），幾乎接近完美。
成功的現代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪的觀念和作法，被企業延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。
但在目前的中國企業，依然還有繼承傳統上馬馬虎虎和差不多的習性，對6 西格瑪的認識不是很足。這相當不利于企業管理。
因此，企業產品的品質要管制，應力求達到6 西格瑪的缺陷率。服務是產品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成6 個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。
企業的基本使命是創造利潤，企業要創造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產品等級和品質等方法來提高產品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越6 個西格瑪的水平。
但企業要做好6 個西格瑪的工作，最好運用全方位管理。
第一， 加強企業內各部門間的配合。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內的工作，并且按照計劃或制度的規定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。
第二， 在每一個部門內各層級的配合上，負責執行的人員，要徹底做好計劃、執行和自我檢核的工作。
上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執行者做好訓練、指導和監督的工作。
要注意的是，運用全方位的組織管理，以產品的品質管制而言，首先須從設計品管開始，在產品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤， 生產方法須精確切實，生產人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環節的各層級人員，都要對品質認真負責嚴密控管。
當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識， 其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執行和檢核。在執行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。
6 個西格瑪已逐漸由品質管制延伸到企業管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業管理水平的提升，產生更大的影響力和貢獻。

2協同商務

文/陳育鈞(PTC 公司中國及香港區副總裁)

縮短研發產品周期和提高開發設計能力，一直是中國制造業企業面臨的兩大難題。解決問題的關鍵在于如何作好協同開發。
但制造業太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協同商務就是在這個環節為企業提供的解決方案，因而也是企業成為行業領先者需要借助的重要工具之一。
協同商務(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC) 興起于90 年代后期，它是以互聯網為基礎，主要針對制造業，在包括產品研發、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行數據管理，幫助企業完成跨地域、跨行業的合作，提升產品協作的總體效能。
CPC 的核心是三個C，即Create（創造產品）、Collaborative( 協同設計)、Control（控制）。CPC 和ERP是一種互補關系，CPC 提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發者、廠商、供應商等從產品開發初期就緊密聯系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM 三者用互聯網有機結合起來，成為電子商務的有機組合。
CPC 的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區是企業在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。可實際上，CPC 的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產生實效。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。
協同商務比較適合制造業，比如在航空、汽車、家電、房地產等行業都在運用。實施協同商務一般分兩類情況，這可根據企業的情況而定：一是全盤性的，即先做企業流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業現有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。
在產品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業可以通過協同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產品。尤其對中國制造企業來說更重要，通過協同商務可學習對手的研發，從而加快本企業新產品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。
很多大型生產制造企業如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經開始使用這種方案。PTC 公司的全球統計數據表明，使用CPC能使整個研發周期平均縮短40 ％，根據企業生產產品的不同，平均節省的費用可能會達到上百萬美元。在國內，一汽集團、華為、聯想、中興、洛陽光電技術發展中心都已經在他們的某些項目中部分采用了CPC 技術。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當多，但僅有不到100家企業在使用企業級的CPC。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協同商務的運用將會更加廣泛。
協同商務未來的發展是基于web 的，它與ERP 密切相聯，是并行的互補關系。

3組織扁平化

文/李劍鋒（北京中美經濟管理研究院院長、中國人民大學教授)

如何適應快速多變的外部決策環境，強化企業的核心能力，以保持競爭優勢，是企業決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，并同時保持大公司的規模經濟。于是，組織出現了扁平化趨勢。
但是，目前許多的企業內部過度強調扁平化，致使實際執行的結果是，不但企業未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。所以企業在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質的經理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的員工完成他們的任務。
要更好地推進組織扁平化的進程，企業要做到：
1 轉變觀念，改造企業文化。必須注意的是，企業文化不是短時間內形成的，因此改造企業文化必須經過
長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。
2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業自身的全體員工和龐大的業務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現出專業的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技術。
4 首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。
組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰。現代領導者只有不斷提高自身素質，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。

4數位神經系統

文/高曉春(北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)

在高度信息化的商業社會里，企業必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環境的變化，企業經理人可以充分利用數位神經系統，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業的長久競爭力。
中國企業建設數位神經系統通常需經歷如下六個步驟：
1 明確企業業務和經營戰略，分析企業管理現狀；
2 優化規范企業的管理體系，管理和業務過程( 通常所說的業務流程重組)；
3 確定符合企業戰略的信息化目標；
4 分析企業信息化現狀，找出與目標的差距；
5 制定企業IT 戰略規劃，確定企業信息化方案；
6 從技術上實施企業信息化方案。
現實是，中國企業在企業信息化( 尤其是在管理系統實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業在建筑和利用數位神經系統時必須注意以下幾點：
明確數位神經系統建設的目的，即為盈利。
充份認識到神經數位系統的建設是一個管理和技術工程，而不單是一個技術工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業領導必須充分認識到該系統工程的復雜性，并領導和組織內部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。
必須結合企業實際狀況，采用合適的技術平臺和分步實施的方案。數位神經系統的有效使用取決于企業信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。而不是追求最先進的技術。
數字神經系統是否能為企業帶來效益和競爭優勢取決于市場和環境、技術發展、企業業務特點與信息化條件，以及文化環境等因素。但至少在短期內，這些條件對中國企業建立完整的數位神經系統還不成熟。所以大多數中國企業應該采取分步建設的策略。

5企業文化

文/吳兆頤(北京信達思信息技術有限公司總裁、美國麻省大學博士)

管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律規范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。
現實是，一些企業在企業文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業文化。全體人員沒有統一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執行力的口號而已。
解決這個問題，讓企業文化成為企業發展的動力，就要不斷學習，并要做到下面兩點：
從企業領導到普通員工中的任何一個人，1 都要認識到目前存在問題（認識的轉變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。
2 當獲得了新的知識和技能之后，企業領導和員工會對企業和對世界的看法要有所改觀。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業文化。這樣就要悟出企業文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉起來；同時也會發現那些僵化的東西，找到企業“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業文化。
上面兩點是循環反復、不斷更新的過程，沒有邊界的。企業領導和員工只有親歷這樣的學習過程，企業文化才能成為真正推動企業發展的動力和軸心。
要完成這一過程，還需要發展三種能力：
熱情和渴望反思；
對話的能力；
理解復雜事物的能力。
即使在未來，企業文化依然是企業的核心競爭力。其在創建中要注意兩點：一是企業文化的創建過程需要員工的參與和互動，二是經常的審視企業文化，不斷豐富它的內容。

6高效團隊

文/苗祥波(上海人才有限公司資深顧問)

現代社會，個人力量如果不能在一個“團隊”中發揮出來，恐怕難成大事。
目前國內很多企業都意識到了團隊，尤其是高層管理團隊的重要性。但有的公司認為僅僅通過一些集體活動，或者戶外運動式的團隊培訓，就可以達到建設高效團隊的目標。這實際上只是表面的工作，要做得更深入，應當使團隊具備以下條件：
合適的人員組合；
共同的目標；
明確的分工；
相互信任，開放式的溝通；
對于團隊工作行為規范的共同理解。
以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。工作行為規范可以使用“資質模型(Competency Model)”來定義。資質是能夠區分在特定的工作崗位和組織環境中工作業績水平的個人特征。好的資質模型將每一種資質按照水平的高低分為不同的等級，可以用于衡量團隊中每個成員目前的資質水平，同時又可以為每一個成員指出發展的方向。例如我們為一家客戶所作的“團隊合作”資質可以分為以下五個等級：
第一級：做好自己份內的工作，與他人共事；
第二級：對團隊及其成員抱有積極的心態；
第三級：向他人求教；
第四級：真誠地鼓勵同伴；
第五級：采取各種措施增強團隊凝聚力。
任何一個團隊成員，他的資質至少需要達到第三級才算合格；但是一個團隊的領導者，資質必須達到第五級，否則，“高效團隊”只是一句空話。

7創新

文/詹正茂(北大縱橫管理咨詢公司副總經理、博士)

“創新”在經理人成為行業領導者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導之下。任何企業的使命都離不開： 永續存在、不斷發展，企業在發展過程中會遇到各種各樣的變化，創新則是企業能夠永續存在，不斷發展的唯一原動力。
創新的核心要素是：貴在行動，不同于以往。創新可分為三個步驟：
1 發現創新的機會。首先應確定最需要創新的點，即常說的“瓶頸”。中國企業在談創新的機會時，經常是將創新=技術創新，其實很多時候管理創新、市場創新更為重要。
2 進行創新的過程。創新并更多的是學習和借鑒，向同事、客戶、競爭對手學習，通過請教、觀察、閱讀等各種手段。學習過后應抓住一切機會進行積極的創新實踐。這方面，我國企業一般會陷于兩種誤區：很多企業一談到學習，就是去所謂先進企業考察，盲從心理，別人學海爾，他就學海爾。沒有依據自己的需要，針對性地尋找標桿； 學習停留在口頭上，創新體現在文件上，沒有在日常的一點一滴、一言一行中貫徹創新。
3 檢驗創新的效果。經理人要進行創新效果的檢驗，檢驗的標準就是，“是否提高了企業運營效率，是否降低了成本，是否提高了企業的市場競爭力等”。
在WTO后的中國，創新的一個很重要的趨勢是，經理人將從注重自己本身具體工作的創新，轉向注重建立一個有助于創新的機制，即建立學習型組織。

8流程再造

文/白立新〔漢普管理咨詢(中國) 有限公司副總裁〕

傳統的業務流程在新經濟的環境下，已經不堪重負了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的經營業績。
流程再造的核心是對客戶的高度關注和負責，是對企業傳統經營理念的創新。表面上是針對業務流程。
實質上，流程再造是變革企業的組織結構、績效考核和激勵機制以及企業文化。
但對于多數的中國企業，目前由于管理基礎薄弱，并缺乏企業變革的經驗和承受能力，無法實施“徹底的”的變革，以實現“戲劇性”的改善效果，基本上是對業務流程進行梳理和局部優化。
在流程改造的過程中，有三點關鍵因素必須注意：
1 人的因素最重要，卻易被忽略。流程再造的風險主要在于人，你可能設計了最好的流程和組織結構，但
是如果不能得到核心員工的認可和支持，失敗是在所難免的。企業不是機器，而是由人組成的有機體，你可以通過再造業務流程提升企業業績，但是你不能指望像調整數控程序那樣簡單地調控你的企業。
2 重視信息技術所扮演的角色，脫離信息技術的純粹的流程再造，往往是紙上談兵。
3 企業要加強與咨詢公司的相互學習和信任，彼此寬容，共同努力才能實現流程再造的價值。
隨著企業變革的深入，流程再造將進一步發展為業務模式的重組；行業領導者首先通過業務模式重組，確立新的戰略格局，然后通過流程再造，細化和固化新的業務流程。

9電子化

文/高又忠(彩世塔投資發展有限公司)

在加入WTO的今天，中國企業需要與時間賽跑。贏得這場賽跑的關鍵，需要用電子化手段對業務流程進行整合，更需要以電子化的角度來重新擬定企業的經營策略。
但目前大多數的中國企業在電子化過程中，其系統設計較少以目前的經濟狀況、科技發展、競爭優勢，及顧客導向為出發點，結果做了很多ｅ化表面工作。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。
以下的幾項是企業而不只是經理人，在建構電子化企業時需重點考慮的：
顧客的選擇——你所要服務的顧客有哪些？
所給顧客和企業內部員工的特別價值——顧客為何向你購買？內部員工為何要要為你工作？
盈利模式——你如何賺錢？
差異化——你如何保障自我的盈利及顧客與自己的關系？
企業系統——你能創造怎樣的企業架構及文化？
電子化工具——你如何創造及管理電子化系統的智慧？
企業E 化的兩大步驟是：
1 規劃階段，向下分析：確立系統目標→了解企業組織→營運流程→營運資料→確認系統架構。這個階段主要由高層經理人共同參與規劃。
設計2 與執行階段，向上構建：系統架構→資料庫設計→應用系統設計→營運資輸入測試→達成系統目標。這個階段主要由各系統需求人共同參與細節規劃與測試，相關高層應出席指導。
在未來，E 化將會是移轉全球商業交易流程的主要趨勢及力量，也是企業對企業的競爭方式中移動最快且
不得不選擇的策略。

10電子商務

清華大學經濟管理學院高級管理培訓中心供稿

電子商務是一個被過分“標簽化”的概念，隨著網絡泡沫的破滅，企業管理者要認真思考，什么是企業的電子商務？我的企業究竟要不要電子商務？
電子商務主要由三部分構成：
1 信息傳輸系統，即硬件基礎設施，這是由不同的網絡一起提供的信息傳輸路線；
2 在這一系統中傳輸的信息( 軟件)；
3 接收、加工以及重新生產信息的經營活動。
這三大要素之中，最核心和關鍵的仍然是企業的經營活動。只有企業的運作、管理等活動產生的信息能夠有效地傳播、利用，才能創造商業價值。
中國企業目前在應用電子商務的程度上是很低的。所以在導入并推進電子商入時，要考慮：
電子商務不僅僅意味著技術在企業中的簡單應用，還涉及到企業的人員觀念、組織結構、決策模式的轉型以及與外部環境的協調。
在考慮推進電子商務的時候，現實的選擇是從戰略的角度，考慮企業電子商務方案實施的時機、范圍和深度。這意味著，經理人必須仔細評估電子商務對出貨渠道、定價、產品與服務的結合、企業的決策模式等方面的沖擊。在此基礎之上，對電子商務投資進行認真的成本收益分析，制定出短期和長期的策略。一旦做出決定，公司必須認真進行業務流程的重組，再導入電子商務模式。
電子商務不能創造神話和傳奇，實實在在的銷售業績靠美好的藍圖是解決不了的。電子商務所要做的是切入傳統商務，并且用電子的手段改造傳統商務，使之運作流程更為簡化，運營成本更低，增強企業的競爭力。