截至到2014年4月，在中國大陸汽車市場上，自主品牌的市場占有率已連續8個月出現下滑， 4月份自主品牌轎車銷量占轎車銷售總量的21.97%，占有率比上月下降1.74個百分點，比上年同期下降4.66個百分點，形勢不容樂觀。
      我們簡單分析幾個在發展過程中突圍成功的典型案例，希望對自主品牌的發展有所借鑒。

案例一：日系車
      眾所周知，日系車的崛起是以第一次石油危機為契機的。此前，美國車一直以大馬力、大車身來滿足本國消費者，帶來的負面效應就是高油耗。但1973年石油危機爆發后，原油由每桶3美元提升至11.5美元，提價3-4倍。這對美國的經濟造成極大的影響，西方經濟全面衰退。接踵而至的第二次石油危機，更是將石油價格推至39.5美元/桶。
      正是這個時候，豐田公司適時推出小型省油汽車，憑借廣告攻勢和極其優惠的價格，贏得了美國市場。本田、日產和五十鈴等日本汽車企業也順勢向上，在美國市場披荊斬棘、所獲甚多。日本的汽車產量由1970年的529萬輛提升至1980年的1104萬輛，其中向美國出口小型汽車接近600萬輛。
      其實，經濟省油的汽車不是日本人在石油危機時才發明制造的，在此之前，日系車已經在經濟省油這條道路上走的很遠，只是等來了石油危機這一“東風”。
      二戰結束以后，日本政府全力進行經濟建設，并將發展汽車產業提上重要議程。因其國內資源的有限性和道路特性，節省能源、降低成本是日本汽車企業強調的關健要素。同時，在本土市場容量有限的情況下，日系車廠需要通過打開海外市場來獲得自身發展。開發海外市場需要客戶調查這類手段，日企相較于提升技術手段，更擅長的是挖掘客戶需要，并盡快制定目標、開發相關產品來滿足市場。正因如此，才會在當時最大汽車市場（美國）的市場環境出現轉變的時機，能一舉成功并奠定市場地位。
      至今，油耗低及目標客戶的針對性強已經成為日系車的標簽，也成為眾多消費者選擇日系車的關健影響因素。表面上看是產品的差異化，背后卻是日系車企對于客戶需求的深入研究和準確把握。

案例二：日產汽車
      日產汽車是日本三大汽車廠商之一，具有品牌優勢和強大的研發實力。日產汽車其商務用車車身豪華、舒適，生活用車價格低廉，性價比高。日產的車型覆蓋中高級、中級和緊湊型各個級別。
      以現在的熱門車型緊湊級車和SUV為例：緊湊級包括陽光、騏達、軒逸，雖然都定位于家庭用車，但依據價格階梯，分別定位于入門級家庭用戶、預算充足的年輕化家庭用戶和小康級家庭用戶。而SUV車型占比更大。從小型SUV逍客，到緊湊級城市SUV奇駿，還有豪華大型SUV樓蘭，僅東風日產旗下就有三款不同類型的SUV。除此之外，鄭州日產還提供一款硬派SUV帕拉丁，進口日產所提供的途樂則是一款定位更高端的大型豪華SUV。其中日產逍客以配置豐富、價格較其他合資品牌更低、CVT優勢明顯，在SUV市場上一直受到追捧。
      從價格上來說，東風日產同等車型油耗和售價相比歐美系汽車要低，也較豐田和本田這兩大日系車企為低。這種價差補足了其品牌上的些許差距。
      而完善的分級市場管理體系、細致的服務手段和用戶消費行為分析，使得中小城市的產品銷量已占到東風日產總銷量的一半以上。與大眾和通用相比，日產是中國市場上的后來者，雖然東風日產的網點布局在重點城市略顯劣勢，但在重點城市以外的其他城市，東風日產早已悄然開始其渠道布局，強力開拓二、三線城市。作為最早布局二、三線的東風日產，二、三線市場的爆發對其貢獻良多，在二、三線市場爭奪戰中已經取得了領先的優勢。在一線城市出現下滑的情況下，去二、三線城市賣更多車是日產在中國能夠保持增長的關鍵。這些網點全部位于像四川綿陽、河南南陽這樣的中等城市周邊，覆蓋城市周邊縣、鎮逐漸富裕起來的人群。
      同時，東風日產繼2004年啟動品牌二手車業務后，業務量便一路飚升。對于國內最早布局二手車業務的東風日產來說，標志著其二手車業務發展進入品牌化發展的新起點，更標志著國內二手車市場步入規范、規模、穩健發展的新階段。
      由此可見，產品力和銷售力在東風日產的發展過程中非常突出。在產品上不斷憑借其雄厚的研發制造能力，按照不同的細分市場進行不同的產品規劃，同時在性價比上體現出來與競爭品牌的競爭優勢。在銷售力上，東風日產著力打造二、三線銷售網絡，避開不占優勢的一線市場，并將經銷商的能力提升作為戰略舉措也是提升其銷售力的關健。

案例三：帝豪EC7
      帝豪EC7是吉利集團2009年推出的緊湊型車型，在競爭最激烈的A級車市場脫穎而出。推出5年來一直保持著較高速度組合增長，2014年4月在A級車市場位于前20位，自主車型中排名第2位，可謂是一款明星車型，也是吉利汽車的“當家花旦”。
      EC7的持久優勢首先還是源于其產品本身的競爭力。外觀優勢明顯，融入歐式豪華車的設計元素，凸顯了高雅華貴的氣質，在同類競品中首選比例最高。4635mm車身和2650mm軸距保證了EC7寬大的乘坐空間，得以讓前后排的空間都比較充裕。
      EC7的目標客戶定位為成熟的上升力量，青年男性30-39歲占50%以上，以個體戶、小企業主，機關科級干部，企業中層，高級技術干部，有家庭的人士為主，而其廣告語“穩、中、致勝”也很好地配合了它的定位。

案例四：長城SUV
      創建于1984年的長城汽車，從做汽車改裝的小企業，逐漸做大做強。1996年，長城汽車的迪爾系列皮卡開始上線生產，并迅速推向市場，僅僅經過三年時間，至1999年，長城汽車在國內皮卡車市場拿下了銷量與產量的雙料冠軍，之后產銷連年番翻，創下了國產汽車品牌銷售的奇跡。此后連續十一年的市場占有率第一名，銷量第一名。
      但長城汽車并未就此止步不前。此后，又研發了多個產品，終于聚焦在SUV市場。隨著SUV市場的整體爆發，長城汽車取得了巨大的成功。目前長城聚焦轎車、SUV、皮卡三大領域，定位于做細分市場的領導者，而哈弗系列的SUV產品依然是其銷量和利潤的主要貢獻者。
      與其說長城汽車的成功是SUV產品的成功，不如說是其戰略選擇的成功。在實力不足的起步階段，以皮卡業務為支撐，聚焦SUV產品，也順應了這一市場井噴式的增長。既有運氣的成分，也有主動進行戰略選擇的智慧。
      總之，對于自主品牌而言，可以從這幾個案例中體會到，市場競爭的表面不是單一要素的成功，要在產品力、品牌力和銷售力上系統協調的提升，并且可以在某一方面有更為突出的表現。市場競爭的背后是基于市場充分研究下的戰略抉擇。如果日系車不明確節油的戰略訴求，并在技術上積極儲備，即使有更嚴重的能源危機，也不能形成其鮮明的產品特征。同樣，如果長城不在戰略上有明確的選擇，可能也會陷入轎車競爭的泥潭。
      決定成敗的是基于市場研究的戰略抉擇，自主品牌的企業若能根據自身的優勢與不足，明確自身競爭優勢的來源，在產品力、品牌力和銷售力上協調推進，才能在不斷增長的市場上站穩腳跟并不斷發展。