[問題1]
　　我們公司是一家有幾個分公司的電子企業，我現在剛上任成為一個分公司經理，正趕上公司實行崗位責任制，公司讓我自己寫責任書。請問，一個分公司經理的崗位責任書應包含哪些內容，應注意哪些事項？
　　答：首先需要注意的是崗位說明書和崗位責任書是有區別的，崗位說明書除了包括崗位責任以外，還要包括崗位目的、上下級管理匯報關系、相應的管理（人事、財務）權限、任職資格等內容。
　　崗位責任部分主要是圍繞崗位的工作、任務、目標等方面展開，也就是要通過一定的活動達到一定的成果。比較規范的應該是“動詞＋賓語＋結果”的格式，對日常的工作和任務以及要實現的成果進行描述。
　　一個分公司經理的崗位職責主要包括對于公司總部的銷售責任（如何實現承擔的利潤或者銷售指標）、對于總部職能部門或者業務部門制定的政策執行責任、分公司內部建設的責任、對于當地客戶的責任、對于團隊的責任等各個方面，應該是比較全面的。
　　需要注意的是崗位職責要盡可能的與關鍵績效指標相聯系，但是又不完全等同于績效考核，很多企業依照崗位責任制進行績效考核，結果是舍本逐末，不勝其煩。
　　另外，公司的高層一定要重視，并力爭在崗位責任等方面與下屬達成一致，雙方認可。在編寫的時候，盡可能的借助外部力量，同時要發動員工一起參與，才可以達到預期的效果。

[問題2]
　　我所在的公司隸屬于一家大型投資集團，自2002年創建，發展非常迅速。集團領導非常信賴知名咨詢策劃機構，包括組織架構、崗位職能設置、經營戰略、營銷策劃等均依靠外腦設計執行。特別是管理方面，在導入ISO9001體系的同時，又先后請兩家管理咨詢機構為公司診斷，造成了較為嚴重的管理混亂。做為主抓企業管理的領導，我非常憂慮。我的思路是以企業自身為本，參考先進經驗，培養自身的企業價值觀，建立適應自身的體系結構。請問，企業戰略是否應完全借助外腦？
　　答：您的問題涉及兩個方面的內容。一是如何認識管理咨詢在企業管理中的作用，二是企業戰略咨詢是否需要借助外部力量。
　　對于第一個問題，其實是不需要太多的爭論的，管理咨詢對于企業的價值不用懷疑，特別是對于管理基礎薄弱而面臨的市場競爭相對激烈的中國企業而言，更需要借助外部的力量獲得比較穩健的發展，很多的例子證明，中國相當多的企業失敗都是由于一些比較低級的錯誤。但是關鍵是要看企業如何選擇咨詢公司和如何對待咨詢公司。相當多的企業不顧自己的基礎條件，盲目追求名氣，不惜重金禮聘國際咨詢公司，結果咨詢方案很難與企業的實際對接。還有一些企業看不清咨詢的價值，貪圖價格便宜，結果咨詢人員的質量得不到保證，同樣也很難保證很好的咨詢效果。另外，中國的企業還不習慣與咨詢公司一起工作，更多的時候更愿意扮演甲方的角色，也會在一定程度上影響咨詢的質量。
　　對于第二個問題，也沒有一個非常肯定的答案。但是，我還是比較傾向于借助外部的力量完成戰略規劃的制定。有幾方面的原因，一是戰略規劃需要大量的外部研究，一般來說企業內部不具備專業的研究人員，即使有也很難獲得足夠的信息，或者具有足夠的時間；其次，內部人員在分析自己企業的優劣勢的時候也會避重就輕，蜻蜓點水；另外，咨詢公司的專業能力和對于同類企業的經驗都會對戰略規劃的質量起到非常積極的作用。當然是不是要完全依賴外腦，而是要在借助外腦的過程中積極配合，共同承擔項目的責任。

[問題3]
　　我所在的公司去年虧損600多萬，為此，總經理引咎辭職。但是，我總感覺在去年十分艱苦的條件下，卻恰恰建立起了我們企業文化的一點蹤跡，因為當時大家都在為一個朝陽事業全身心地努力奮斗，真正有一個核心價值觀去鼓舞、指導我們。可是今年，我們來了新任領導，有人就說企業文化建設是建立在盈利的基礎上的，企業在虧損談何文化建設！請問，虧損嚴重的企業就沒有企業文化嗎？
　　答：任何企業都有自己的企業文化，從企業誕生的那一天開始，就有了自己的文化基因，只不過需要在企業發展的過程中不斷得到提升和演化。
　　企業文化不是孤立的，是由企業領導人的風格、制度、流程以及一系列的獎勵或者懲罰措施等共同作用形成的，更多的是企業決策者的風格與價值觀的反應。
　　并不是說虧損的企業就沒有企業文化，也不是說虧損的企業可以無所顧忌的大搞表面文章、形式主義等就是企業文化。比如說，在虧損的時候，我們可以倡導節儉的作風，要求企業的各個環節都要盡可能的降低成本以增強產品的競爭力，同時在虧損的時候也是培養一個企業抗挫折能力的最好時機，與人一樣，企業也是需要一種精神的，特別是致力于成為偉大企業的公司。

[問題4]
　　我們是一家經營塑鋼門窗的廠家，現已在全國自建了較為完善的銷售網絡，在產品技術上我們并沒有太多優勢，成本也不比對手低，現在領導決定將生產外包出去，專心做好銷售工作，請問我們公司適合生產外包嗎？如果要外包，應該注意些什么？
　　答：如果從企業經營價值鏈的角度來看，任何企業都應該具備研發、采購、制造、營銷、銷售、售后服務等不同的環節，只有這些環節之間很好的協調一致，才可以在市場競爭中取得競爭優勢。但是，隨著社會分工的細化，競爭的更加激烈都迫使企業放棄自己不擅長的部分或者價值增加不多的部分。比如中國現在相當多的企業在為跨國公司或者世界知名品牌扮演“OEM制造商”的角色，牟取的僅僅是價值鏈中最低廉的部分利潤。
　　其實是否適合外部，關鍵要看企業自身在競爭中或者在價值鏈中是否具備別人不可代替或者不可企及的優勢。例如，如果您的企業掌握了該產品的核心技術，并且可以保證不斷進行技術創新，永遠超越競爭對手，永遠可以在價值鏈中占到主導地位，成為價值鏈中的“鏈主”。其實對于不同的產品，這里的核心技術也可以作更為廣泛的理解，比如應用技術，工業設計技術都會起到引導作用，不一定只有高科技才可以談核心技術。當然，有的企業注重品牌的作用，通過品牌培育了忠實的消費者，可以掌握大量的訂單，同樣可以在價值鏈的博弈中處于主導地位。
　　就塑鋼門窗而言，生產本身的技術要求不高，如果自己加工的成本比外包高的話，可以外包。但是關鍵你必須要有生產廠家不具備的優勢，比如銷售網絡、特色服務、客戶關系、品牌影響力等等，這樣才可以在與生產廠家合作的過程不至于被“調包”。
　　如果要外包，除了前面提到的因素以外，還要注意幫助生產廠家改進管理會者改進工藝，只有生產廠家的能力提升了，整體的價值才可以最大。如果急功近利，損害合作伙伴的利益，必然難以獲得長久的合作關系。

[問題5]
　　我們是一家房地產開發公司，人員可分為三大部分：銷售策劃、開發工程、管理。一直以來困擾我們的問題是：這三類人員的數量比例大致應為多少較合適?特別是管理人員的比例控制在多少以內？
　　答：這個問題沒有固定的答案。因為人員的比率與組織規模大小、企業發展階段、領導者風格、企業戰略導向、管理人員能力等眾多因素有關。但是有一些經驗是可以借鑒的，比如盡量減少管理人員的數量而使得人員更多的向業務一線傾斜、提倡兼職等，也可以參照自己往年的人均產值確定不斷提高的目標，也可以和行業內的優秀標竿企業進行比較確定一個合適的人員比率。
　　盡管沒有一個最為完美的比率，但是這個問題的可以通過崗位分析的方法得到相對妥當的解決。也就是在企業的戰略指導下按照職能和流程確定企業的組織結構，然后對每一個部門的職能進行定位，明確每一個部門或者環節的主要任務，進而對需要的崗位進行分析描述，結合每一個崗位的職責定義和任務、人員要求，確定崗位數量的多少。這樣就可以得到相對合理的各部門人員組成。至于如何進行崗位的分析和職位的描述，則屬于專業的人力資源管理問題，企業如果自己沒有足夠的經驗話，也可以借助外界的力量完成。需要注意的是企業的高層必須首先要對企業的戰略和組織結構進行梳理和確認，才可以進行崗位分析和人員比率的確定，否則只能事倍功半。