引用稻盛和夫創業期間的小故事：1973年，稻盛和夫在召開的全體員工會議上許下了一個承諾：“月銷量達到10億日元，我們就去夏威夷！”要知道，京瓷1972年的月銷量只有5億日元左右，要達成“月銷量達到10億日元”的目標顯然要在去年的基礎上翻一翻。

然而，天不遂人愿，就在京瓷的員工忙得熱火朝天的時候，全球爆發了石油危機。對于京瓷來說，受到的影響不僅僅是訂單的減少，還有員工的情緒和未來的去向。

京瓷會不會像其他企業一樣大量裁員，以應對石油危機？由于京瓷一直踐行阿米巴經營的大家庭主義，以正確的方式追求正確的事情，所以，京瓷最終作出的決定是，即使減薪、換崗也絕對不能裁員。

于是，京瓷內一時間出現了許多除草、整理花壇的員工，他們正是曾經征戰在一線的員工，今天卻一下子變成了“閑人”。此時，別說他們的心里不好受，那些依然在拼搏的員工的心里更不好受，在他們看來，京瓷就是一個大家庭，他們怎么能夠眼睜睜地看著自己的家人失去工作，怎么能夠讓自己的家人整日愁眉苦臉？他們要想盡一切辦法讓自己的家人快樂起來。

就這樣，那些沒有閑下來的員工每次從閑下來的員工身邊走過的時候，都會說這樣一句話：請再忍耐一下，我們一定會把失去的訂單拿回來，一定會實現咱們的目標。

這是一種什么樣的力量，竟然能夠使員工之間如此和諧？這是一種什么樣的魔力，竟然能夠使員工之間如此信任？這又是一種什么樣的信念，竟能夠讓員工之間如此團結？是阿米巴經營的大家庭主義，在這個大家庭中，每一個人都把其他的人看作是家庭成員之一；在這種經營理念下，彼此關愛，彼此信賴;在這種環境中，他們追求的是共同快樂，共同幸福。

阿米巴經營的大家庭主義在京瓷還有一個更加直接的體現，當京瓷于1971年在大阪證交所和京都證交所上市后，百分之八十以上的京瓷員工變成了股東。

很多企業家學習阿米巴經營化小組織，量化分權以后，都擔心“分”會帶來許多不確定因素。在阿米巴經營模式中，充分授權的最終目的，其實在于培養阿米巴領導人，激發每個員工的創業熱情，挖掘員工的企業家精神。雖然把大集體進行了分割，每個人都成了獨立的利潤中心，但最終的落腳點卻是“大家庭”，每個阿米巴，都像一個小家庭，而企業就像一個更大的家庭。

這就意味著，我們每一個人其實也并不是一個單獨的人、孤獨的人，我們依然是家庭成員之一。阿米巴經營要求這樣的“大家庭主義”，在這樣的大家庭中，我們除了會感受到關懷和溫暖，更能體會到人生存在的意義。阿米巴經營是打破大鍋飯變成小鍋飯，小團體目標比較明確，但這只有在大家族主義氛圍的前提下才能運轉良好。

楊薦民老師介紹：

楊薦民

楊薦民老師，北京大學、中山大學工商管理碩士學位，從事企業管理及企 業經營咨詢工作10余年，國際注冊管理咨詢師、系中國式工廠管理“二八精益管理達成模式”創始人、廣州培訓師聯合會副會長，參與輔導300多家企業經營變革，擅長 項目整體運作策劃，尤其精通阿米巴經營模式培訓咨詢、企業文化再造、組織再造、流程再造、團隊打造、效率提升、成本控制。

2012年至今，楊薦民老師作為阿米巴經營實戰導師，先后參與輔導多家本土民營企業構建出自己的“阿米巴經營模式”，行業涉及餐飲、貿易、連鎖企業、 鋁業、家具、電器、電子、機械、汽車、鑄造、皮具、鞋業、化工、服裝、五金、潔具、泳池設備、電動工具、體育制品、食品、電動車、不銹鋼、五金等行業。

現任簡略咨詢集團總裁、首席顧問，阿米巴經營落地權威導師，國內多家集團公司常年顧問。

擅長領域：阿米巴經營哲學、企業戰略、經營會計體系、量化分權，阿米巴經營模式構建等。

主講課程：《阿米巴經營之道高效落地》實操導入班，阿米巴經營培訓咨詢實操、阿米巴經營哲學、阿米巴組織劃分、阿米巴經營會計 系統等。

服務客戶：伊司達集團、華緣集團、隆興集團、華彩電器、時代鋁箔、德沃電氣、祥源酒店家具、飛駒工具、斯普瀾游泳池用品、興迪 機械、韓上電器、永興鋁材、大明鋁材、興煌內衣、崇達照明、南華鋁材、千金不銹鋼、長鑫辦公家具、新泉制衣 、超越食品……