企業之所以難管理就在于他是動態的而且其中還不時的有異常出現。對于上述的四個流其實就是四個系統，四個流的統一暢通標準著企業運行的正常和健康，在這種環境下即使工作量大人們依然感覺良好。一個人的身體就是一個系統，如果一個子系統出現了問題或者整個系統出現紊亂都會照成人感覺不舒服。

很多企業為了實現這種正常狀態，而對系統的每個點進行細化和管控，最后導致管理團隊龐大。企業可以作這樣的一個統計去年比今年多生產出來了多少利潤，管理人員增加了多少。我相信凡是依靠增加管理人員的方法提升企業管理水平的都是工匠型的企業或者是沒有應用TOC理論的系統型的企業。大家之所以這樣做的假設前提是加快企業人流、物流、資金流的方法就是加快信息流。準確化企業人流、物料、資金流的方法就是準確化信息流。精確化企業人流、物流、資金流的方法就是精確化信息流。企業還認為解決異常的方法就是增加信息流。還有一個怪異的想法那就是只要加強管理就能消除異常。那么很多企業就開始了對系統的細化、多次復核、等方法對其中的沒一個工作點進行管控從而實現整個系統的管控。還有企業制度的完善和管理水平的提升沒有必然關系。一個現代管理的系統化企業，要作的是工作流程的標準化。

那么正確的思想和方法是什么呢？

（一）  企業要建立四觀：1，系統觀；2，有效產出觀；3，動態調整觀；4，邏輯觀。

1， 系統觀

對于一個企業來說一定要先建立系統的觀念，在對企業管理上要站在系統的高度而不是站在某一個點上去看問題。企業在發現問題后首先要作的第一件事，就是找事件的負責人。這樣作是完全正確的，但是責任人的解釋基本上都是關于資源的問題。那么企業自然而然的就會為他補充資源。這樣一來各個部門碰到類似的問題就會如法炮制。那么我在這里就要講到對于一個企業來說他的任何行動都只是圍繞著PMB的規律運行著。P-政策、M-績效考核、B-行動。對于企業來說我們的任何行動都要圍繞著企業的總目標，或者說是圍繞著企業系統的目標。那么我們的政策就要符合行動的利益，績效考核就要執行政策和推行政策。我們知道經濟學的核心思想就是利益的“選擇”，那么對于企業政策的制定一定要符號行動的利益。

2， 有效產出觀

日本等發達國家的的企業文化就很值得我們學習，宏碁電腦的企業文化培訓課上有這樣的一個關于企業的比喻。企業是干什么的？他們說企業就是造錢的機器，我們要作的是讓這臺機器不間斷的大量的印出高價值和高面值的鈔票。所以對于企業在作任何決定的時候請先考慮是否增加了有效產出，投資回報率是多少。

3， 動態調整觀

達爾文就很經典的話：“世界上得以生存的，不是最強大的也不是最聰明的而是那些敏感的和善于變化的。”豐田汽車的改善力是全世界的學習對象，他成功因為他不滿者他在變化在進步。

4， 邏輯觀

企業在作決定的時候要一邏輯為基礎，而不是完全依靠經驗進行賭博。在這里我介紹兩種邏輯思維圖：沖突圖、充分條件樹。這篇文章對此不作詳解，后續文章或進行詳解。

（二）  TOC制約理論

拉動系統的點不是采用細化系統拉動每一個點，設立多個部門增加大量的系統管理維護人員。要對系統的制約因素點進行管控，實現整個系統的管控。由于內容太多在此也不作詳解后面的文章中會專門講解。

總之：一個人的思想決定一個人的命運，一個企業的思想決定了一個企業的命運。一個好的方法可以讓問題得以簡化并被解決，一個笨的方法會讓問題變的更復雜直至無解。