IE工業工程在我國只有十年的歷史但是在發達資本主義國家已經有百年歷史。在企業如何管理及企業改善上形成了一整套的方法。世界科學管理之父泰勒也被稱為是IE之父，可見IE源于科學管理。臺灣大型企業鴻海集團老總郭臺銘投資20億建立用于企業內部培訓的IE學院。并且公開指出磨具是工業之母IE是工業之父，凡是以后鴻海集團外派的廠長、總經理都必須經過IE學習。我國首先開設IE工業工程專業的學習是西安交通大學和天津大學，后來中國大量的學校開始開設此專業。到現在為止中國已經有375所院校開設此專業，但是培養出來的學生一開始很受各大企業的青睞后來就不行了。原因在那里？

世界上的IE學科主要分為兩大部分，歐式的和日式的。我們中國現在學的IE內容很雜，我們IE方面的教材也不全面，現在還在完善中。其實世界上之所以出現了兩種分類，是因為他們的環境不一樣國家特點不同。雖然產生了兩種思想但是IE中的方法是不變的，我先講一下我們中國現階段要建立什么樣的IE思想。

對于我們中國沒有像歐洲那樣的先進設備和技術，也沒有像日本那樣的生產技術和科學技術。更重要的是歐洲和日本他們的環境思想文化都各不相同。我們中國有我們現階段的國情和我們自己的文化思想。所以我們要對從歐洲和日本翻譯過來的IE知識理論，要進行中國化處理。在應用我們所了解到的IE方法時，要在我們中國的IE思想下進行。在此舉例說明一下：

對于生產型企業來說其生產過程中主要存在四部分時間：稼動時間、裝卸時間、換線時間、異常時間。對于企業來說稼動時間是創造價值的但是很多企業的稼動率不到40%。很多企業保持在60%左右這樣的企業已經算是好的了。當然對他們的改善方法是很多了，當時改善思想卻各不相同。歐洲的國家把改善中等放在設備的改造和生產工藝的改造上。日本則是把該說重點放在人員和生產工藝上。例如對于裝卸時間歐洲人很喜歡對設備進行自動化的改造他們很看重輕松舒適，而日本也對設備進行自動化的改造但是他的改造很看重效率。對于換線時間的改善很顯然現在最先進的是日本的豐田換線改善模式。講到異常時間我非常佩服日本人，歐洲包括我們都很重視異常的存在并且都認為他是無法解徹底決掉的問題。可是日本人卻無視異常的存在，他們利用很大的方法來主動消除異常。日本人對人員工作潛能的挖掘和人員工作的安排有很很成功的經驗。《人因工程》就是日本人研究出來的，他對人的工作效率的提升進行了徹底的研究。

我在這里講一個在生產中存在的矛盾，供大家思考。我們知道對于企業的衡量指標中有這樣的兩個：稼動率、人員利用率。我們知道稼動率的提升代表著單位時間的人均產出提升了。那么提升稼動率就成為各個企業一定要作的事情。對于一個企業要想提升稼動率最好最快的方法就是增加人員減少人機結合率。或者通過豐田的換線模式對產線進行改善，將線內時間改善到線外去，但是這樣一來總的需求時間一定會增加，人員還是需要增加。結果就是：稼動率的提升導致人員利用率的下降；人員利用率的提升導致稼動率的下降。（當然我說講的這個規律也不是一定的但都是一般存在的）那么我們將如何抉擇？答案是：有效產出觀！如果人員的投入可以換來更大的有效產出是可以增加人力的。

對于歐洲和日本的人工成本很高所以他們都采取了技術改造，工藝改善，人機分析、人因工程的改善。舉例：在美國通用汽車他一個工人每小時工資是60美元，他們工人四個小時的工資就相當于我們中國工人一個月的工資。結論：歐式IE和日式IE不可完全學習，我們要有中國式的IE。我在一家企業作改善的時候發現拼命的提升人員利益率，但是稼動率不但沒有提示反而降低了。從成本上講是增加利潤了，但是結合稼動率的降低導致的產能降低最后一算，是賠錢了。我們中國最稀缺的到現在為止還不是人是設備，我們的重心是在設備的稼動率上。