課時安排：12課時（兩天）
第一部分 中國企業戰略執行變革內部挑戰
頭腦風暴：管控的核心是什么？
治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論
1、 管控變革本質目的揭密
2、 佐佳咨詢集團管控體系建設四大變革模塊：
2．1公司戰略規劃；2．2組織管控模式設計；2．3管理流程與組織變革；2．4人力資源管理與企業文化
案例——神華、中糧、華潤、固特異、ABP民營集團管控案例
3、 認識【戰略績效管理】
3．1戰略績效管理認識誤區：業績評價
3．2為什么戰略績效管理在集團管控體系中處于主線地位？
3．3戰略績效管理體系建設的五步法
4．戰略績效管理體系設計第一步-變革前期準備
第二部分 戰略績效管理變革第二步——公司戰略規劃
問題探討：多產業集團戰略地圖與單體公司戰略圖繪制差異
如何以戰略地圖為平臺來簡化《十二五集團戰略規劃》的操作程序?
5 戰略地圖系統：《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
6 戰略、SBU戰略、職能戰略與戰略地圖關系
7 戰略地圖繪制技巧：
集團戰略地圖（多元控股）+平衡計分卡+戰略行動計劃表；
單體公司戰略地圖（單一產業）+平衡計分卡+戰略行動計劃表；
職能戰略地圖+平衡計分卡+戰略行動計劃表；
PESTEL 、波特五力、價值鏈分析、SWOT、BCG、 GE矩陣分析與戰略地圖關系
集團與分子公司、職能戰略地圖主題內容差異分析
《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接，《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接；
問題探討：運用何種技巧可以實現《戰略行動計劃》的可追蹤可度量？
將戰略地圖融入《十二五集團戰略規劃》
案例分析：
多元控股集團戰略圖最佳實踐；
單一經營產業集團戰略地圖最佳實踐；
職能戰略地圖最佳實踐。
第三部分 戰略績效管理變革第三步——組織績效與個體績效評價
沒有績效評價，何談戰略執行？
1. 將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI指標？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法
2. 子公司、總部職能部門、集團關鍵崗位KPI與GS
3. 《績效考核表》五大設計操作步驟介紹
第一步 初步收集KPI+GS推導指標；
第二步 指標實操性檢查；
第三步 填寫《指標解釋表》；
第四步 設計指標權重，指標賦值，填寫《業績考核表》
注：指標分解矩陣、五因素分析法、指標實操檢查六項原則、指標解釋表的作用、指標賦值與計分技巧、指標權重設計技巧
課堂互動：某集團部門、關鍵崗位業績考核指標設計
第四部分 戰略績效管理變革第四步——戰略績效管理運作體系設計
1. 戰略中心組織詮釋
2. 集團戰略績效管理組織機構設計
戰略管理部為何淪落為投資管理部？如何改造集團戰略管理部門？
人力資源部如何與戰略管理部分工協作？
3. 集團戰略績效管理流程設計
4. 集團戰略績效管理制度設計
5. 集團戰略績效管理表單設計
集團戰略績效管理整體流程介紹；
集團需要建立什么樣分層組織保障機制，確保戰略績效管理實施？
如何規范戰略KPI數據處理傳遞的流程？
如何追蹤戰略指標及計劃，執行動態戰略指導與反饋？
如何防止戰略KPI數據傳遞中的“數據造假”？
如何將集團戰略管控與預算、績效薪酬管理進行對接
咨詢案例介紹：集團戰略管理運作體系設計案例
第五部分 戰略績效管理變革第五步——運行實施
1. 戰略績效管理運行實施兩大階段
運行實施切換注意的幾大問題
第六部分 現場答疑
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