“精細產品/穩定質量”并不是來自于員工對于組織高度負責的精神、而是來自于員工高度專業化/職業化的“職業能力”。
 
　　“效率”對于現代企業組織管理的重要性，是不言而喻的;但是，現代企業組織的“效率”究竟來自哪里?卻會因認識與理解的不同，而得出截然不同、甚至完全相反的結論。
 
　　我們需要知道的一個管理常識是：“效率”究竟是什么?----實際上，早期企業組織管理的“效率觀”，是個僅僅局限于財務角度的、投資回報計算的狹隘概念，它是在同時/同質/同量環境下的投入產出之比，因此，它是一個或一組可對比的/可衡量的/可計算的科學嚴謹的財務“數字”。但是，現代企業組織的“效率”概念，其內涵則要豐富得多，它早已超越了單純的財務數字計算，而是進入到了廣闊而豐富的外部顧客競爭層面;在今天市場競爭充分、消費者越來越挑剔的狀況下，傳統企業投入產出式的效率，往往意味著在生產積壓庫存產品，所以，現代企業管理以“現代績效”替代了“傳統效率”，即：傳統的/面向組織內部的/降低成本的效率競爭，讓位于現代的/面向組織外部的/爭奪顧客的績效競爭。
 
　　“效率”之所以會成為現代企業組織管理永恒的主題，是因為公開/公平/公正的現代競爭市場的出現，更準確的說，是充分理性的市場競爭，逐漸的消除了資源、壟斷、權利等等非市場化的競爭，從而使得“效率競爭”從暗處漸漸的凸現出來----如果一個權利或一項壟斷，可以帶來百分之百的暴利，企業將不會再煞費苦心、費力勞神的為所謂的效率而工作，效率也就失去了存在的價值和意義，所以，權利帶來壟斷，而壟斷總是沒有效率。因此，是公平競爭帶來了效率競爭，實際上，西方企業組織管理常常出現的譬如裁減人人員、流動淘汰、結構創新等等管理現象，其本質正是因為外部市場競爭而帶來的組織內部競爭，而組織內部競爭的唯一目的，就是為了獲得企業效率。
 
　　事實上，在東、西方各自流傳著兩個不同的寓言故事，會讓我們看到雙方對于管理和效率的基本認知，存在著多么巨大的差異。
 
　　在西方，流傳甚廣的一個經濟學寓言故事《我，鉛筆》中，“我，鉛筆，是種種奇跡的復雜的結合：樹/鋅/銅/石墨等等。成千上萬的人卷入了生產鉛筆的過程中，然而，沒有一個是因為自己想要一支鉛筆而去干自己的活兒的。這些人生活在不同的地方，講著不同的語言，甚至可能彼此憎惡，然而，所有這些差異，并沒有妨礙他們合作生產一支鉛筆”。在這個經典的經濟學寓言故事中，隱寓著西方人對于管理的基本認知：你不必知道你在為什么而工作，因為有一只“無形的手”在暗中調節，每一個人“利己性”的努力工作，那么“利他性”的結果就會出現;你也不必天真而執著的契而不舍，因為如果沒有分工與協作，你個人無論如何的積極奉獻式的工作，都無法生產出一只鉛筆來。
 
　　然而，在中國一個家喻戶曉的寓言故事《愚公移山》，卻表達了另外一種截然不同的認識——古時有位年愈古稀、面山而居的“愚公”，因感到門前為大山堵塞，于是決定舉家挖掉大山。人稱“智叟”的老人嘲笑其愚蠢：憑你殘年余力以及孤兒孺子，盡畢生之力也不能動山的毫毛。愚公嘆道：你的智能還不如孀妻弱子，我死之后還有兒子，兒子生孫，孫又生子，子子孫孫，代代開鑿，何愁不被我的子孫鏟平——在這個經典的中國寓言故事里，理性有加的“智慧(智叟)”，成為了受到嘲諷的小聰明;而不可理喻的“愚蠢(愚公)”，卻受到了大加贊賞，顯然，這個寓言所隱喻的，是中國人認為實現目標的方法與途徑，是來自于契而不舍的精神動力、而不是什么理性科學的分工協作。
 
　　顯然，這是對于實現組織“目標/效率”途徑截然不同的管理認識——“利己/分工”正是西方企業管理效率的原始性來源;而“利他/奉獻”正是中國傳統組織效率的根本性來源。
 
　　在這里，我們只能非常抱歉的、不留情面的、苛刻的說——中國人從來就沒有效率的概念、甚至不知道效率為何物?!這里有個誤解：沒有效率并等于不能實現組織目標，中國人可以修建起人造奇跡“萬里長城”，但那卻是沒有效率的“人海戰術”。
 
　　事實上，效率意味著“數字”，沒有嚴謹準確的數字意識，也就不存在效率意識;對于數字的輕視甚至是蔑視，是中國傳統各類組織管理的通病，因此，模模糊糊的、毛估估的式實現目標的衡量，就成為了顯見的中國管理組織的習慣。在這種缺乏“數字”意識的惡劣習慣下，“人多力量大”就被想當然的作為了可以實現效率的正確之路;同時，也毫不懷疑的確信，“人心齊、泰山移”產生出來的結果，就是所謂的中國式的組織效率。
 
　　今天我們知道的一個事實是：在缺乏理性的/充分的/公開公平的市場競爭環境下，“效率”變得毫無價值——這也正是中國傳統商業/企業組織，缺乏效率的基本常識的本質原因。
 
　　效率只有在完全充分的規則市場競爭中，才會凸現出來;如果缺失了公開/公平/公正的理性市場規則，甚至于連效率對于管理的價值貢獻都無法衡量。通俗的說，你自己跟自己玩，不講成本、不講時間，結果總有一天會實現。但是，一旦出現了競爭者，慢條斯理式的工作被結束了，沒有效率就成了死亡的通行證——這里必須存在一個前提條件，即：企業之間的相互競爭，必須建立在全社會共同遵循的市場規則下;只有在這種狀況下，企業之間的競爭，才會成為效率的競爭。現代企業的市場競爭，就猶如兩列高速行駛的火車——它們之間的競爭，是發生在兩條永不相交的鐵軌上，誰滿足客戶的能力越強、誰距離客戶的距離越近，誰就是最后的市場勝利者。
 
　　但是，中國傳統的商業競爭，卻象草原上毫無規則奔跑的烈馬——它們之間的競爭，并不是在規則有序的跑道上進行、而是面對面的直接發生激烈的碰撞。在中國傳統的非理性/非規則的競爭狀況下，權謀當道、權術盛行，甚至于陰險的使絆腿、下馬套，全都在競爭中派上了用場，最重要的原因，就是中國傳統社會是缺乏理性競爭的非規則化社會。實際上，在中國傳統的缺乏非理性的市場環境下，兩個相同或相似的商業組織，當一家看起來似乎比另一個家效率更高時，其真相通常是：壟斷戰勝了非壟斷、權利戰勝了非權利、權謀戰勝了非權謀，而與我們今天所說的“高效率”戰勝“低效率”完全無關。因此，中國人毫不猶豫的將人海戰術、運動會戰、人心凝聚等等管理手段，都當作了實現所謂效率的方法來使用。
 
　　當今天的中國人，開始痛恨“三個人干一個人的活”的現象時，其實是“效率意識”開始萌芽和覺醒。事實上，中國各類組織的龐大臃腫/機構重疊/人浮于事/職能混亂/效率低下，可謂世界聞名，中國商業/企業組織的人數規模，常常是同類型企業平均值的一倍以上甚至更多，而消耗資源/能源所產生出的效率或效益，則更是超出了同類型企業平均值的幾倍甚至是十幾倍。顯然，從傳統道德/禮制秩序/組織統治的角度來看，組織的“龐大臃腫”，并不是一種惡劣的管理狀態，因為它意味著所期待的“大一統”天下的出現;“機構重疊”雖然不符合組織效率管理原則，但卻符合論資排輩的禮制秩序;而“職能混亂”則為超越個人崗位職責邊界的積極奉獻，提供了可能性。顯然，現代企業管理的“效率觀”，就在這樣混亂不堪的醬缸中丟失了。
 
　　“個人效率”與“組織效率”并不是一回事——但是，當中國傳統組織管理將強大的“精神動力說”和“道德主義原則”被引入到組織管理中，就在無形中將二者混為一談了。
 
　　就企業管理的角度而言，近現代工業化的浪潮，并不是從技術開始的、而是從分工開始的。按照亞當·斯密的理解，正是因為“有了分工，同數勞動者就能完成比過去多得多的工作量，勞動者的技巧因業專而日進;由一種工作轉到另一種工作，通常需損失不少時間”;也正是因為有了分工，“就可以避免這種損失;許多簡化勞動和縮減勞動的機械的發明，使一個人可以做許多人的工作”。實際上，“分工”是西方企業組織管理效率的基石，正是因為深刻的分工意識的出現，使得專業化程度越來越高，組織中部門和職位的數量也越來越多;正規教育和培訓成為了必須的一項管理內容，使得員工的職業化的程度也由此而越來越強。
 
　　很顯然，就在傳統的西方企業使用“分工”的深刻觀念，在努力“使一個人能夠完成許多人的工作”時，中國傳統企業卻走向了另一條道路，即以“修身說”替代了“分工說”，在修身說看來，只要道德水準上來了，具體的專業能力并不重要。所以，在中國傳統的管理中，組織里主要是考察品德、而不是能力，一個品德高尚的人永遠不會被開除，而一個能力強卻所謂品德不好的人，將無法走進組織的核心。至少從分工而產生的組織效率來看，中國傳統的“修身說”不但不能產生效率、反而是在造成組織效率的損失，因為現代企業組織是由每一道工序、每一個流程、每一個崗位員工所連接起來的有序流程，任何一個人或一個環節的自動自發的“超額完成任務”，都意味著可能是在破壞組織事先設定計劃、程序和流程。
 
　　事實上，“效率”一項技術性含量很高的工作，它意味著一系列人均利潤率/產品庫存率/資金周轉率等等具體詞語;但是，中國人卻以“人多力量大”的慣性思維邏輯，想當然的認為：“個人效率+個人效率”，就等于所期待的“組織效率”。
 
　　一個問題是：假如每一個人都積極主動的無私奉獻，那么，是否就會必然出現所期待的“組織效率”?中國傳統管理總是非常肯定的回答：是!——然而，這卻是個想當然的回答。在一個生產扣針/只有十個雇工的小企業里，究竟是明確的分工/協作、還是每個個體都積極主動工作，所產生的效益/效率更多、更高?西方經濟學的鼻祖亞當.斯密，所做的考察結論是：象這樣一個設備簡陋的小工廠，采取分工操作的方法，結果是這十個工人每日就可成針四萬八千枚，即一人一日可成針四千八百枚。但是，“假如沒有分工、而是各自獨立工作，那末，他們不論是誰，絕對不能一日制造二十枚針，說不定一天連一枚針也制造不出來”。
 
　　然而，中國人從來沒有懷疑過，一個穩定和諧的、人人積極奉獻的、具有強大“凝聚力”的組織，是否能夠產生或具有強大的“組織效率”?——在中國人看來，這是一個無庸質疑的結論：只有大家“心往一起想、勁往一起使”，那么美好高效的組織必然會出現，“人心齊、泰山移”成為了中國人對于實現組織效率的最好描述。事實上，從“組織效率”角度來說，當一個員工積極主動/加班加點/超額完成任務時，他完全可能是在破壞整個組織的計劃/有序的流程，至少是直接導致了下一道工序的工作改變，從而使整個組織的效率大大下降;即使是對于非流程性的企業來說，一個員工獨立性的“超額完成任務”，也完全可能是在制造“庫存產品”，直接構成了對于資金流和利潤的威脅。
 
　　實際上，如果組織效率是來自于個體的1+1+1式的簡單數字游戲，那么，連“組織”本身都已經沒有存在的必要了，因為只要采取簡單的收購“個體成果”的契約方式，就可以實現期待中的目標了，龐大的組織反而成了累贅。早期的科學管理之父泰勒已經證實，個人憑借滿腔熱情的工作，并不能解決高效的完成任務;一個完全不懂汽車裝配的工人，之所以能夠站在流水線上輕松自如的工作，得益于將龐雜而模糊的“崗位職責”分解，拆分成了任何人都可以學習的標準動作，崗位分工標準說在創造出了可重復性的標準崗位，而“重復”即造就了熟知細節、又造就了行為慣性，重復性/專業性/職業化，成為了造就個人效率和細節管理的基礎。當然，隨著時代的變革，現代個人績效取代了傳統個人效率，
 
　　“個人效率”與“組織效率”，并不是一回事——今天我們知道，個人獨立性的努力工作，并不產生組織效率;強大的組織效率的產生，存在于因分工而出現的企業流程中。
 
　　“流程化/標準化/職業化”是現代企業組織管理的基石——是西方經濟學鼻祖亞當.斯密偉大的“分工說”，造就了這一切：假如沒有分工，企業里就不會存在流程;而沒有流程，也就不存在標準化管理;而沒有標準化管理，也就不可能造就高度職業化的員工。
 
　　假如不能一項龐大而模糊的企業工作分解/分工，那么，無論個人如何積極主動/無私奉獻的努力工作，都無法出現因“分工”帶來的強大的“組織效率”。有理由相信，中國人不但不相信西方的“分工說”、反而還會抱有強烈的抵觸和排斥，因為“分工”意味著每一個人的工作界限被確定，而在中國人看來，這種確定性的限制正是“自掃門前雪”的惡劣行為，因此，分工越是明確無誤，就越是妨礙了“愛廠如家”精神的執行;分工職責越是被嚴格要求，就越是限制了“無私奉獻”精神的發揚。
 
　　零散的個人/個體/個別的高效工作，僅僅實現的是個人高效業績;但個人/個體/個別的超常業績相加，卻無法得出超常的組織高效業績——在今天，“流程”的概念已經今非昔比，它幾乎滲透了管理的每一個環節!從客戶管理流程、產品研發流程、服務管理流程、人力資本流程、財務管理流程等等組織程序，其基本運行的都依賴于強大的職業化、專業化和標準化的科學管理基礎。在中國的今天，一些學者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科學管理之父”泰勒，認為他是過時的、組織僵化的代表，絕對是一個錯誤。事實上，正是泰勒將組織缺乏專業化和職業化素質的員工，從原先的無序的/無聯系的/無責任的/無效率的工作狀態，拉到了有序的/系統計劃的/協調合作的/高度負責的高效工作狀態。
 
　　對于中國企業組織來說，至少忽視了一個詞語：“重復性”——“崗位”的可重復性，為組織流程化作業提供了可能;“組織”的可重復性，為企業全球連鎖擴張提供了可能。
 
　　實際上，即使是今天的中國，依舊有大量的企業主/企業家并不知道，“規模”是如何產生“效率”的?“組織”是如何象細胞分裂一樣毫不走樣“復制”的?“精細產品”是如何被制造出來并保持質量穩定的?——實際上，“規模經濟/規模效率”并不是來自于簡單的規模/資源擴張、而是來自于高度非人格化的組織結構設計;“全球連鎖/分公司”并不是來自于表面的品牌/聲譽的影響力、而是來自于組織自身高度標準化/流程化的“組織復制”能力;“精細產品/穩定質量”并不是來自于員工對于組織高度負責的精神、而是來自于員工高度專業化/職業化的“職業能力”。顯然，這一切與中國傳統組織管理“想當然”的理解與認識，完全大相徑庭。
 
　　事實上，我們今天所說的規模擴張、連鎖加盟、分支機構、全球化運營等等，其本質是描述組織的可重復性/可復制性/可擴張性，都是在考驗企業組織自身是否具備“自我復制能力”;而組織自身的自我復制能力，也已經成為了今天企業創造組織效率最重要方法。只要是“重復性”的工作，不管是個體重復性的工作、還是組織重復性的工作，就都可以因規范化管理，從而避免個人或組織的隨意性/模糊性/經驗性，所導致的效益或效率丟失。就如管理大師德魯克所說，“正確的做事”與“做正確的事”，并不是一回事;最沒有效率的人，就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。沒有可復制性的、連續不斷的、流水線式運營的組織能力，幾乎不可能在今天的市場競爭中取得一席之地。