項目團隊是指為完成某一業務目標，在一定時間內，由有關人員臨時組成的，充分運用相關資源完成任務的有機整體。但是，企業在進行績效考核時卻發現，對項目團隊的考核往往因項目開發的周期長、人員較多以及結果的不確定性和效益不可預測性等等因素而難以有效進行。那么，該如何對一個項目團隊進行有效考核呢?
　　不同的團隊，不同的考核

　　項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內部團隊和跨部門團隊。前者項目業績與部門業績息息相關；后者項目業績與部門業績的相關性不強。由于這兩種形式團隊的性質不同，進行考核的思路也不同。前者的考核應與部門、團隊和個人相結合，后者則不需與部門的業績掛鉤，而應作為一個獨立組織進行考核，考核時只把團隊考核與員工個人考核掛鉤即可。

　　同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標考核、整體目標考核和項目價值目標考核三部分。

　　考核步驟一：階段性目標考核

　　階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業績考核的重要內容。

　　階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括：時間指標、數量指標、質量指標、財務指標(成本、利潤)等，工程項目還應包括必要的安全指標。

　　階段性目標是一個動態的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時間，又要對前期目標進行自檢，進行目標的滾動調整，最終保證整體目標的按時完成。

　　此外，階段性考核的內容除包括以上目標分解的內容外，還應包括：內外關系的協調、項目基礎工作和輔助工作的內容；市場開拓能力、解決客戶問題能力、協調能力等能力指標；以及團隊合作精神、主動性等行為指標。而且，對不同職位考核的側重點不一樣。

　　階段性目標考核主要采取目標管理卡的形式，以月度(或季度)為周期進行業績的考核。把進度計劃目標和員工的個人目標結合起來進行考核。

　　考核步驟二：整體目標完成程度考核

　　項目整體目標的考核是指在項目工作結束后進行的項目目標達成情況的總體考核，是對項目業績的評價定位和管理的經驗總結。對組織是項目決策成敗得失的分析，對成員則是項目運作績效檔案的豐富和成長激勵的兌現。

　　項目整體目標考核后，項目組按工作內容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現分成。

　　以工程項目團隊為例：1．公司對項目的考核：以目標責任書的內容為考核依據，確定項目整體的兌現數額。2．項目內部考核：確定工作內容的權重和每一項主要工作的兌現數額。然后根據年度考評結果(階段性考評結果的平均和能力、行為表現等評價的綜合成績)進行兌現。

　　確定工作內容的權重時，應根據工作內容(如外部關系協調、技術支持、工程計劃調度、物資設備供應、質量管理、安全監督、工程施工等)的重要程度和工作量在項目的比重等確定。

　　考核程序是：項目負責人負責團隊考核的工作內容、主要參與人員等有關考核要項的記錄，在項目周期結束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核。當一項工作內容由多人合作完成時，其中每人的兌現比例由項目負責人授權該項工作的主管根據參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現。

　　考核步驟三：項目價值目標考核

　　項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現為結點，關注的重點主要是項目的技術水平、獲利能力、利潤實現等價值指標。

　　不少項目價值目標的實現需要一個較長的周期。銷售、工程項目的應收賬款期限、項目核算期限較長；研發項目則是投資回報的期限較長；對人力資源項目則是管理改善、業績提升的期限較長等等。

　　導入項目價值目標考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據風險大小確定項目的風險系數R，采取合適的兌現方式。

　　實際兌現額=R×應兌現額

　　其余部分待所有目標實現后再進行兌現。

　　在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。

　　營銷項目團隊的考核和研發項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只是在設計考核體系時，要充分考慮團隊的性質和具體實際，進行有針對性的設計即可。 本文轉自項目管理者聯盟

　　特別是研發項目，要區分研究和開發兩個層面。應該說，研究的層面更基礎一些，開發則直接面對市場所需要的產品。研究與開發的考核內容應該有所區別和側重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發項目的效果、投資回報等價值性指標的考核，即項目價值考核更為重要。

　　團隊考核與其它常規考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業績管理的問題，更重要的是把業績考核和激勵機制的建立有效的銜接，實現業績管理體系與薪酬體系的聯動。真正把考核的結果落到實處，是團隊考核實效最有力的保證。