不是所有公司都對項目組合管理給予一樣的重視。在一些公司中，這是一套純?nèi)斯さ氖謩恿鞒蹋谄渌恍┕荆瑒t要求必須使用復(fù)雜精密的工具。一些公司認(rèn)為，項目組合管理是戰(zhàn)略規(guī)劃努力的一部分，而其他公司則將其視做能力規(guī)劃的輔助功能。Slalom咨詢公司的項目管理辦公室解決方案負(fù)責(zé)人、PMP專家Carl Manello認(rèn)為：

項目組合管理對保證公司以最佳方式令其有限的資源物盡其用來說，是至關(guān)重要的。我曾經(jīng)在不同公司的各個層級工作，來實施某種類型的項目組合管理。在一些情況下，項目組合管理只是年度預(yù)算制定流程的延伸。在最好的情況下，它可以發(fā)展成為一套能進(jìn)行完整的檢查評估和持續(xù)優(yōu)先級排序的流程。

但對項目組合管理來說，并不存在單一的最佳途徑。項目組合管理的流程可以得到很多種不同程度的實施。舉例來說，人們可以選擇在有或沒有一個復(fù)雜精密的項目組合管理工具的條件下，將流程實施就位。進(jìn)行優(yōu)先級排序的過程，甚至也是可以有所不同的。根據(jù)組織的能力水平，這一過程可以是在現(xiàn)有項目和提議項目的總清單上，強(qiáng)加一個由項目管理辦公室設(shè)定的排序。對更加成熟復(fù)雜的企業(yè)來說，一套全面的流程可能需要高級經(jīng)理和高級管理人員們以業(yè)務(wù)單元、戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃中的收益為基礎(chǔ)，共同協(xié)商決定把稀缺的企業(yè)資源投向何處。圖14-1展示了一個典型的項目組合矩陣。在一家公司，從事開發(fā)一套相對簡單的數(shù)值運(yùn)算方法的工作，以便對項目進(jìn)行評估。在創(chuàng)建了業(yè)務(wù)重要性和復(fù)雜度（這兩項衡量指標(biāo)由企業(yè)項目管理辦公室和首席財務(wù)官定義）的標(biāo)準(zhǔn)之后，每個項目與一個簡單的二乘二矩陣中的位置對應(yīng)。這種視覺輔助讓我們能夠很簡單地比較和對比不同的項目。