古人說：“月有陰晴圓缺。”事物發展到一定階段就會“滿則溢”、“盈則虧”，從高潮滑向低潮，這是自然界的規律。

    企業在取得高速增長之后，也會面臨這樣的問題。尤其是隨著中國融入國際經濟的步伐逐漸加快，中國企業的競爭環境出現了急劇的變化，行業結構、競爭格局、消費者需求、技術發展等都發生了相應的變化，導致不確定因素增強、風險加大。如此一來，任何企業都必須時刻關注環境的變化，才能趨利避害，因為任何對環境變化的遲鈍與疏忽都會對企業造成嚴重的甚至是致命的打擊。

    嚴峻的形勢催生了企業對自身的管理進行深層反思，為了謀求進一步的發展，企業會進行戰略轉型，實施重大的內部變革。這個過程我們叫二次創業。

    誠然，企業要取得長遠的發展，就必須進行二次創業，否則會被競爭淘汰。二次創業可以幫助企業在已有的基礎上，完善管理，使管理科學化，挖掘內部潛力，積聚更多的動力。

    二次創業首先要解決的，是拋棄過去、推陳出新，用新的管理模式替代舊的管理模式，重新建立起一個依靠企業整體素質來實現持續發展的管理體系。說到底，這是一場變革，對企業里的每一個人來說都是一次脫胎換骨的過程。如果不能認識到這一點，企業就不可能走得更長遠。

    2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，在7月31日前，關閉旗下分布在中國18個城市的36家零售門店。至此，貝塔斯曼在中國圖書業的輝煌歷史已經變成過眼云煙。

    1997年，貝塔斯曼集團在上海建立了中國第一個“合資書友會”，并以圖書分銷的形式首次將風行全球的書友會經營理念帶到中國。

    當時，貝塔斯曼集團在全球擁有3500萬會員，掌握著世界上最大的書友會。起初，剛剛進入中國市場的貝塔斯曼順風順水，但是，隨著國內形勢的變化，貝塔斯曼逐漸“水土不服”。

    首先，貝塔斯曼對大多數書店和基礎設施投入了大量資金，但是由于周轉期過于漫長，沒有獲得任何回報，因此，貝塔斯曼經常拖款，結果，拿不到出版社的新書、好書，掉入惡性循環的怪圈。

    其次，中國圖書市場時過境遷，隨著網絡書店（淘寶網、當當網等）的迅猛發展，實體書店的市場份額不斷遭到蠶食。貝塔斯曼并沒有增強網上渠道，而是繼續增加實體連鎖店的投入。

    最后，國內外讀者群不同，貝塔斯曼沒有抓住中國的顧客群。眾所周知，暢銷書、青少年讀物是當前國內圖書市場上最容易賺錢的，但這部分消費群體不像歐洲等國的讀者群那么成熟，他們會隨著成長而離開。

    貝塔斯曼最終在中國圖書市場上失敗了！

    毫無疑問，貝塔斯曼是一家擁有強大實力的跨國集團，但是，在實現了輝煌的業績之后，企業領導者并沒有考慮到新形勢的巨大威脅以及二次創業的重要意義，更沒有調整管理重心，而是選擇按部就班地實施舊策略，如此，貝塔斯曼必定要成為一個失意的英雄。

    二次創業一般是一種由企業領導者發起的、自上而下的企業變革活動。其核心內容是，企業領導者要求企業成員的工作狀態調整到創業之時。此外，領導者一般會為自己的企業制定一個宏偉的中期目標，集聚眾人之力，將企業建設得更加強大。

    2012年，隨著電子商務行業的競爭越演越烈，騰訊的發展遭遇了瓶頸。作為中國市值最高的互聯網公司，騰訊開始了企業史上最大的一次變革。這次變革的重點放在布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務上。

    首先，騰訊將原有的業務系統制升級為事業群制，并整合了原有的研發和運營平臺，成立了新的技術工程事業群和電商控股公司，專注運營電子商務。

    其次，騰訊在六大業務中著力于“大社交網絡”，把通訊平臺QQ與兩大社區平臺QQ空間、朋友網整合成為一個社交網絡事業群，并借助開放平臺，在一季度收入20.61億元。

    最后，馬化騰強調變革要“從大變小”。企業越大，毛病也越多，所以馬化騰準備重塑小企業的創業特質，激發員工的激情，團結一致、創新技術，打造讓用戶驚喜的產品。

    馬化騰說：“最大的競爭對手是騰訊自己，拋開外部競爭對手，從未來看，多做對的事情，鼓勵內部革命，是騰訊的出路。”

    馬化騰實施的二次創業，對企業原來的業務進行了系統的梳理和變革，通過這次變革，馬化騰最大程度地激發了騰訊內部的創新精神和進步意識，使騰訊突破了瓶頸，獲得了更大的發展。

    騰訊的成功啟發和激勵了企業領導者──要將企業做大做強，就應該像水一樣具有顛覆的勇氣，不安于現狀也不樂于守成，積極地實施二次創業，進行大刀闊斧的戰略調整和管理更新，如此，領導者才能挽救企業于危難，獲得更強勁的發展。