鼎鼎大名的荷蘭國際公司Philip菲力普電器,1965年,由駐廠質(zhì)量大師「克勞(斯比)」提出品質(zhì)成本(Cost of Quality,簡稱COQ或CQ，有別于QC品質(zhì)管控（Quality Control）。

1.克勞大師同時提出「零缺點」（ZD=Zero Defect）。

2.他定義「質(zhì)量成本」（CQ）為四大項，前二項是內(nèi)外損失。

3.第三是「預(yù)防成本」，這是較抽象的。

4.第四是「鑒查成本」，即一般檢查員所花費的時間/人力/……

5.克勞大師并不是財務(wù)專家，但他說：任何老板有權(quán)知悉（假設(shè)）總成本100元的產(chǎn)品，CQ質(zhì)量成本占多少？它有如：「材料成本占多少」？

6.但CQ質(zhì)量成本是一種跨「制式財務(wù)成本科目」的小項目/科目。因此，第一件事是抽出和CQ有關(guān)的「成本科目」（Cost Items）才能計算總CQ品質(zhì)成本。

7.因此，CQ的估算要三部門結(jié)合參加，才能順利完成。而QA的工作又跨了「MFG與RD」制造與工程

小結(jié)論：首先對品質(zhì)（質(zhì)量）成本有一個初步的認識，并導(dǎo)正不正確「行政」(例如,只由QA品保部計算制作)

因此，等于5個部門整合成團隊才可能做好CQ工作并計算出CQ%。

第二，當年1965年的四方向定義完全正確對待，但是仍然太過于「大角度--客觀面」，而后有其他大師著述「品質(zhì)成本會計學」，才將CQ的問題啟動落實化的第一步，但是只靠「會計學」是無法「深化」與「優(yōu)化」CQ問題。因此，以下七步驟是「絕對……絕對……」有必要性的。

第一步，依照克勞大師的四向度，將質(zhì)量成本做粗略的「區(qū)分+類化」，并借用KJ法將小紙片中所寫的「科目歸納」（說明：方法一、新品管第一手法KJ親和圖歸納法）

第二步，實步計算CQ%，即質(zhì)量成本在總成本中所占的百分比%，但此時必須要有財務(wù)部門計算出來的總生產(chǎn)成本，再除以生產(chǎn)良品件數(shù)為分母，即可概略計算出（說明：方法二、財務(wù)部門提供總生產(chǎn)成本的金額，和QA品保部計算的金額做百分比計算）。

第三步，做概略式的「分項比較分析」，例如四大CQ小項目在總CQ成本金額中占多少？又如，不同產(chǎn)品間的四小項目%的比較分析（說明：方法三、基礎(chǔ)式的統(tǒng)計分析）。

第四步，修飾與精化CQ%中應(yīng)有的規(guī)格，并訂定目標值（Target Value）與可容忍的公差規(guī)格（T=Tolerance），并將實際值與規(guī)格上傳CA/CP/CPK值做評量（說明：方法四、使用全球通用的QA績效指標值來衡量質(zhì)量成本的表現(xiàn)（Performance））。

第五步，進一步做財務(wù)成本分析模式，導(dǎo)出「質(zhì)量策略」，并自我領(lǐng)悟如何實施「質(zhì)量對策辦法」（Q Strategy），才能使質(zhì)量成本合理化（說明：方法五、成本的策略分析模式，例如，BEP兩平點）。

第六步，QIE質(zhì)量改善工程學（在此不細做介紹）。

第七步，QA品保部門藉由CQ%的分析過程/模式/研判……，而訂定「年度工作計劃」與「目標管理」，并藉由BSC平衡計分卡與策略地圖的工具輔助，將質(zhì)量部門的目標形成有效的「生產(chǎn)目標」，再結(jié)合「人資目標」「業(yè)務(wù)目標」「財務(wù)目標」，最后達到企業(yè)持續(xù)獲利的經(jīng)營模式（說明：方法七、BSC與SM二種手法）。

小結(jié)論：一般來說，質(zhì)量問題皆由小角度的QA技術(shù)群來做「質(zhì)量方面的CI持續(xù)改善」，但是CQ質(zhì)量成本可由「中角度」來配合各部門做「中觀式」（非宏觀與微觀）的質(zhì)量管理，并和公司其他部門結(jié)合。

總結(jié)論：由于質(zhì)量部門的技術(shù)含量大，或其他部門又「格格不合」（不可能深入式的了解），建立CQ質(zhì)量成本后，質(zhì)量管理可和其他各部門結(jié)合。