績效管理的三大主體是部門主管、人力資源和員工，有些部門往往認為考核是人力資源管理部的事情，這是錯誤的，考核的成敗關鍵在于部門主管。直接主管在績效執行中扮演重要角色，直接主管的績效目標分解和輔導技能很大程度上決定了公司的戰略目標能否落地，決定了員工是否能得到成長。

　　績效管理是人力資源管理的核心模塊，在人力資源管理業務中起著舉足輕重的作用，這一點已經成為大家的一個共識。但另一方面，績效管理又是部門主管比較抵觸的工作，許多部門主管對績效采取回避甚至是厭煩的態度。這種現狀使得公司的績效管理實踐始終處于一個較低的層面，始終圍繞著KPI考核表做文章，而對于績效管理和企業戰略的結合、績效管理和企業組織管理的結合、績效管理和企業運營效率提升的結合、績效管理和員工成長的結合，沒有得到很好的匹配與開發運用。績效考核沒有考出差距，沒有考出員工你追我趕，想方設法完成工作，達成績效的積極性，于是，績效管理成為雞肋，食之無味，棄之可惜。

　　造成上述被動局面的一個很重要的原因就是績效管理執行的主體——直接主管沒有很好地認識自己在績效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績效管理之間的關系，沒有認真地把績效管理作為一個政治任務，認為所謂的績效管理就是完成人力資源管理部交給的任務，做績效管理是額外的工作負擔，于是，在績效管理體系推行的時候，被動應付，消極抵抗，使得公司有關績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。實際上，在績效管理中，直接主管才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提升負責。如果直接主管不能轉變觀念，不能很好地理解和執行績效管理，那么，再好的績效管理體系設計思路，再好的目標分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與“雞肋”無異。所以，在實施績效管理之前，人力資源管理部首先要整合直接主管這個主體，統一他們的思想，讓他們認識到績效管理的價值，讓他們理清自己的角色定位，真正發揮績效管理的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，真正讓直接主管行動起來。

　　1.第一種角色：績效合作伙伴。在績效管理中，直接主管與員工首先是績效合作伙伴關系。直接主管與員工的績效合作伙伴關系是績效管理思想的一個核心點，同時也是一個亮點，它將部門主管與員工的關系統一到員工績效的改善與提升上來。直接主管與員工建立良好的績效合作伙伴關系，有助于雙方達成一致的績效目標，有助于增進雙方的溝通，有助于直接主管對員工進行有效的績效輔導，幫助員工落實績效目標。

　　2、第二個角色：教練。明確了員工的績效考核指標，直接主管要做的工作就是對員工進行績效輔導，幫助員工有效規劃工作，明晰思路。在這個環節，直接主管所扮演的角色是員工的教練。如果把企業比作運動場，那員工就是運動員，部門主管就是教練，決策者就是裁判。員工只做事不做人，部門主管既要做事又要做人，決策者不做事只做人。這就要求部門主管必須扮演好教練的角色，既做事又做人，努力帶出高水平的運動員，確保自己部門的質量分解目標能夠落地。

　　在做教練的時候，直接主管要發揮自己的經驗價值和影響力，努力幫助員工排除障礙，做到應知應會，既具備良好的行動意愿，又掌握理論知識，還需要能夠進行熟練的操作，學以致用是關鍵，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經常不能很好地實現目標的原因。

　　3、第三個角色：診斷醫生。在績效輔導環節之前，直接主管對員工績效的診斷與反饋對于幫助員工完成績效目標的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結果不好，之所以員工經常和直接主管針對工作思路發生沖突，很重要的一個原因就是直接主管沒有做好對員工績效的診斷和反饋。直接主管不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當然地認為員工知道自己的想法。相反，直接主管要積極主動地把自己診斷的結果，自己的想法和看法說出來，讓員工知道自己對他們工作進展情況的關注。

　　需要注意的是，績效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行，這就是“上下級之間持續進行的對話過程”的真正內涵所在。績效輔導的過程就是直接主管管理員工績效的過程。在這個過程中，持續不斷的對話溝通至關重要，績效輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終的。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個必備的修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的部門主管首先是一個負責任的人，作為一個直接主管應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。