大家好，以下是在做績效過程中碰見的幾個常見問題，不知道大家有沒有同感，都來討論一下：
1、考核力求完美性
在做績效的過程中，發現一個很重要的現象，那就是公司管理層和HR部往往會進入一個追求完美績效的誤區，大家追求績效內容的全面性和考核表格的統一性；追求時髦的績效管理工具和方法；追求所有員工對績效考核的滿意度；追求績效考核結果應用的平衡性......
然而，一個企業的績效從無到有，從有到完善，是各層員工逐步接受的過程。企業所處的外部環境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著市場環境的變化和時間的推移也會發生變化。同時，績效目標的選定，考核指標的設置和考核流程的執行以及結果的合理應用是要耗費時間和資金等各類成本的。因此，在做績效時，必須要考慮到績效的投入產生比。同時，完美的考核往往會導致主次不分，導致考核目標過多分散精力，使操作績效的各級干部無所適從。換個角度講，即使企業設計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現更多的定性指標，從而使得最終的考核結果更加難以消除主觀因素的影響。
2、只關注個人績效
在基于崗位的績效管理中，詳細的崗位說明書明確地規定員工的職責。對崗位所要求任務的完成情況是考核的重點，考核強調要落實到個人。但過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻無形中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過分強調落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。
從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。因為，從績效目標的來源來看，不僅有崗位應負職責，還有自上而下的戰略目標分解，還有內外部客戶的需求。
3、人力資源部擔任績效考核主角
大家普遍的一個認識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關。這種觀點值得商榷。首先，作為績效管理的一個關鍵環節，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發現優勢，找出差距，并就考核結果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現員工個人目標和企業組織目標?？冃Э己说慕Y果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關注的事，更是被考核者關心的事。
其次，績效考核過程中需要對多個不同指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數值與結果的獲得都需要其他部門的大力配合。這就體現了不同部門間的協調與溝通對績效考核的重要性。人力資源部只是績效考核的組織者和執行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。
4、績效考核等同于績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，它是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。完善的績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引努力方向、層層落實推進公司戰略目標的作用。績效管理的過程，通過規范化的工作目標設定、績效考核與反饋工作，改進管理人員帶兵打仗的能力，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。
因此，績效考核是績效管理過程的一個環節，績效管理能否達到預期的效果，關鍵之一在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。另外，績效考核關注的是對過去執行結果的評估，對員工具有威懾作用；而績效管理關注的是實現未來的戰略計劃，對員工具有牽引作用。
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