菲利浦·塞茲尼克《經營管理中的領導力》(1957)；
阿爾弗雷德·錢德勒《戰略與結構》(1962)；
肯尼斯·安德魯斯《經營策略：內容與案例》(1965)
菲利浦·塞茲尼克《經營 管理中的領導力》(1957)；
阿爾弗雷德·錢德勒《戰略與結構》(1962)；
肯尼斯·安德魯斯《經營策略：內容與案例》(1965)

戰略是對公司內部實力和外部機遇的匹配，是首席執行官有意識的但非正式的構想過程。 該學派建立了著名的SWOT模型,該模型考察了企業面臨的威脅和機會以及企業本身的優 勢和劣勢，充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。戰略產生于有意識的、深 思熟慮的過程，首席執行官就是戰略家，戰略形成的模式必須保持簡單和非正式，戰略 應該是明確簡單的，是個性化設計的最佳成果之一。 ">戰略是對公司內部實力和外部機遇 的匹配，是首席執行官有意識的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的SWOT模型,該 模型考察了企業面臨的威脅和機會以及企業本身的優勢和劣勢，充分體現了組織內外部 關系對制定戰略的重要性。戰略產生于有意識的、深思熟慮的過程，首席執行官就是戰略 家，戰略形成的模式必須保持簡單和非正式，戰略應該是明確簡單的，是個性化設計的 最佳成果之一。

設計學派提出了戰略管理中的一些重要的詞匯，這些詞匯構成了說明性學派基礎的觀點。 但是該學派也有很大的局限性，主要表現在優勢劣勢的評估問題、戰略和結構的問題、戰略 的明確性和靈活性問題以及戰略的制定和戰略的實施問題。

H·伊格爾·安索夫《公司戰略》（1965）
申德爾和霍夫《戰略管理》（1979）

同設計學派相似，計劃學派也把市場環境、定位和內部資源能力視為 制定戰略的出發點。但它認為企業戰略的制定過程應該是一個正規、 受控的計劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術來支持， 戰略應當明確制定出來，以便于通過細致的目標、預算、程序和各種 經營計劃來得到貫徹。基于這樣的理念，計劃學派引進了許多數學、 決策科學的方法，提出了許多復雜的戰略計劃模型。

參謀部門接管了戰略計劃的制定，參謀部門過分地重視分析和預測， 缺乏真正的戰略洞察力，存在預測的謬誤、分離的謬誤，形式化的謬 誤（可參見明茨伯格《戰略規劃的興衰》一文）。

波特《競爭戰略》(1980)《競爭優勢》(1985)

定位學派在否定了設計學派戰略獨特性的同時，發明了一套分析方 法，認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業 所處行業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地 位。因此，戰略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業，其 次還要考慮如何在已經選定的行業中自我定位。該學派為企業提供 了五力模型、價值鏈等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定 符合行業特點的競爭戰略。

定位學派為戰略管理學術研究開辟了許多條途徑；為戰略實踐分析 提供了一套強有力的理論工具。定位學派同樣存在著思考與行動的 分離，同時以對目前的形勢判斷展望未來，強調行業的穩定性和把 戰略制定過程和內容過分地正規化和通用化，因此，定位學派偏愛 “呆在那兒”，而不是“去那兒”。

奈特《企業家精神：處理不確定性》 (1967)
克林斯和摩爾《組織的締造者》

該學派認為，具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。許多成功企 業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企 業基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征 在于強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功 于個人直覺；另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。這一學派核心 概念就是遠見，它產生于領導人頭腦之中，是戰略思想表現。戰略既是 深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮， 在具體細節上可以隨機應變，在戰略的執行過程中靈活地進行變更。

強調個性化領導能力的作用和戰略遠見。但企業家學派將戰略的形成過程 看作一個被掩埋在人類認識過程中的黑匣子，沒有告訴企業如何獲得企 業所需要的企業家才能。同時片面地夸大企業家的超人能力來取代實質 性的組織建設往往會帶來災難性的后果。

赫伯特·西蒙

該學派認為戰略形成過程是一個認識的基本過程，它是溝通較為客觀的設 計、計劃、定位和企業家學派與較為主觀的學習、權力、環境和結構學派 的一座橋梁。它提出，戰略實質上是一種直覺和概念，戰略的制定過程實 質上是戰略家心里的認識過程；由于戰略者所處的環境是復雜的，輸入的 信息在認識之前要經過各種各樣的歪曲的過濾，因此戰略在實際形成過程 中偏重實用性而不是最優化。

該學派提醒我們戰略家在認識風格上存在很大的差異性，這會對他們追求 的戰略產生重要的影響，我們如果了解戰略形成過程，最好了解人的心理 和大腦。但對戰略管理研究的貢獻卻是極為有限的。

查理·林德布羅姆《“蒙混過關”的科學》(1959)
詹姆斯·布雷恩·奎因《應變戰略：邏輯漸進主義》(1980)
彼得·圣杰《第五項修煉》（1990）
加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德

該學派認為組織環境具有的復雜和難以預測的特性，戰略的制定首先 必須采取不斷學習的過程，在這一過程中，戰略制定和執行的界限變 得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現為集體學習，領導的 作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰略學習的過程。

學習學派帶來了研究戰略形成過程這樣一個現實，而這一點正前面學派 所缺乏的：戰略是一個共同學習的過程，企業在學習過程中理解和制定 戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋棄正確的戰 略、學習的無目的性。

MacMillan《論戰略形成：政治概念》(1978)
普費弗和薩蘭西克《組織的外部控制》(1978)

組織是不同的個人和利益集團的聯合體，戰略的制定是一個在相互沖突 的個人、集團以及聯盟之間討價還價、相互控制和折衷妥協的過程，無 論是作為組織內部的過程還是作為組織外部環境中本身的行為。

戰略制定是有關權力的，但它不僅僅是關于權力的問題，組織內部和組 織之間還有利益共同的一面，這種共同性就表現為其它戰略學派觀點。

艾瑞克.萊恩曼《長遠規劃的組織理論》（1973）
Peters和Waterman《追求卓越》(1982)
博格·沃納菲爾德《資源為本理論》（1984）

文化是人類全體隨著時間的推移而創造的一種共享的意向，它的形成不 僅是通過純粹的社會活動，還通過人們為了共同的目的一起工作而形成， 包括它們之間產生的相互關系以及它們所使用的資源。戰略形成是社會交 互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎之上的。戰略首先采取 了觀念而非立場的形式,觀念植根于集體意向之中,并在深藏著資源或潛能 的組織模式中反映出來,受到保護并且用做競爭優勢。

如果說定位學派的的缺點是人為的精確性，那么文化學派的缺點就應是概 念的模糊性，它贊成戰略管理的連貫性。但是文化學派引入了社會過程中 的重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的同等地位，有利于建立 整體觀念。

Hannan, Freeman

將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制定的影響。 環境作為一種綜合力量是企業戰略形成過程中的中心角色，企業必須適應這些力量。 領導由此變成了一種被動的因素，負責觀察了解環境并保證企業完全與之適應。 拒絕適應環境的企業終將死亡。

該學派將戰略管理完全變成了一種被動的過程，企業戰略管理就是企業觀察了 解環境并保證自己對環境的完全適應。兩個組織在一個類似的環境中怎么能夠 成功地采用完全不同的兩種戰略。

普拉迪普·坎德瓦拉，亨利·明茨博格，米勒《“里卡洛斯”的悖論》（1990）

戰略管理的關鍵就是維持穩定，或者至少大多數時候是適應性的戰略變化， 但會周期性的認識到轉變的需要，并能夠在不破壞組織的前提下管理混亂的 轉變過程。相應的戰略制定過程也就既可以是一種概念性的設計或者正規 計劃，又可以是系統分析或者領導的遠見，也可以是共同學習或者競爭性的 權術，集中表現在個人認識、集體社會化或者是簡單的對環境的反應，但每 一種都有自己存在的時間和自己的內容。換句話說，這些戰略形成的思想學 派自身就代表了特別的結構。

結構學派提供了一種調和不同學派的方式，認為不同學派都有自己的時間、 自己的位置，為戰略管理的研究帶來了秩序。“選擇合適的結構程度是一種 復雜的平衡行動，經理們即必須避免平庸和避免結構太少的混亂，同時還不 能過于迷戀結構。”