當供應(yīng)商開心了，企業(yè)的CFO也就高興了。

　　這是哈雷戴維森公司（Harley-Davidson）的真實經(jīng)驗。這家摩托車制造商通過改進供應(yīng)鏈，每年節(jié)省運營費用1.61億美元。該公司建立了一個專門面向供應(yīng)商的門戶網(wǎng)站，它有近700家零件供應(yīng)商，其中將近半數(shù)的供應(yīng)商通過該門戶網(wǎng)站與公司進行業(yè)務(wù)聯(lián)系。這個新的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)不但降低了交易成本，同時還降低了庫存水平。管理顧問迪爾納（Jane Dillner）和維格（Gillian Verga）在一篇文章中寫道，“在財務(wù)上的反映就是運營支出從占收入的17.7%降低到14.2%。”

　　企業(yè)現(xiàn)在越來越指望從他們的采購對象那里尋求降低成本的辦法。ASUG/SAP標桿分析（ASUG是SAP公司的美國用戶團體—譯者注）確定了幾項先進的供應(yīng)管理實踐，這幾項實踐可以被看作未來應(yīng)用的重要領(lǐng)域，以下是其中的三項：

　　供應(yīng)商績效管理—持續(xù)評估供應(yīng)商的績效，與供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)，并明確地把這些績效與未來的談判聯(lián)系起來。

　　供應(yīng)商合作—在設(shè)計、預(yù)測和訂單等領(lǐng)域互相協(xié)作。

　　供應(yīng)商賦能（supplier enablement）—實施信息技術(shù)推動供應(yīng)商通過多個互動渠道與你合作。

　　不妨站在供應(yīng)商的角度來看，他如何幫助買家？處于領(lǐng)先地位的供應(yīng)商正在通過了解買家的要求、尋求滿足要求的方法來幫助買家達到目標。亞馬遜網(wǎng)站就是一個范例。

　　這個網(wǎng)絡(luò)巨人已經(jīng)建立起內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)來管理他們的倉庫、運輸、入庫和出庫的貨運、需求預(yù)測以及庫存計劃等。“他們在供應(yīng)鏈流程的每個步驟上都實現(xiàn)了自動化，而且信息都是實時更新的。”迪爾納和維格說。

　　“這種戰(zhàn)略優(yōu)勢使得他們能夠在客戶下單后的一分鐘內(nèi)選取最合適的配送中心來取貨和運輸。通過有效地管理庫存和最優(yōu)化運費支出，他們就能更好地節(jié)省成本。更重要的是，這樣做讓客戶很高興。在下單后的一分鐘內(nèi)，客戶就能看到他們的包裹會在什么時候運出、多久能運到，以及這些物品是一起運送還是會被分開運送等等。”

　　善待與公司相關(guān)的社會各方

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)者還要對企業(yè)社會責(zé)任的要求做出回應(yīng)。在很多情況下，企業(yè)社會責(zé)任不再是“有當然好”，而是成了“必須做”的事情。

　　全球領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)證明，企業(yè)承擔(dān)起社會責(zé)任也可以帶來利潤。The High-Purpose Company一書的作者艾瑞納（Christine Arena）指出，越來越多的企業(yè)承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任的目的不只是為了心理感覺良好，還把它當成了長期的公司戰(zhàn)略。

　　有些經(jīng)理人正在這方面起著示范作用。BP中國區(qū)總裁德開瑞博士（Dr.Gary Dirks）指出，企業(yè)社會責(zé)任不僅超出了“慈善”意義，而且解決了更多的有關(guān)賺取利潤的基本問題。因此，從一開始它就應(yīng)該是公司的商業(yè)模式的一部分，而不是某些“不錯的”、以后再考慮加進企業(yè)戰(zhàn)略的東西。

　　當你出口產(chǎn)品的時候，這一點尤為重要。你可能要考慮把一個“產(chǎn)品目標宣言”加入到“公司目標宣言”中來。著名的冰激凌品牌Ben & Jerry's就有這樣一個產(chǎn)品目標宣言，這項宣言顯示出公司向生產(chǎn)環(huán)保產(chǎn)品方向努力沖刺的決心。

　　表達對社區(qū)的友好是另一個趨勢。很多公司都為自己所在地的民眾教育做出了貢獻。

　　不要忘記你自己的員工，他們是你必須重視的社會團體。像The Brother Group這樣的公司正通過有薪假期和額外的休息日等措施大力提倡員工保持工作生活的平衡。

　　這又把我們帶回到了鼓勵員工敬業(yè)的這個原點。員工如果為他們所工作的企業(yè)感到驕傲，就會成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。

　　今年就要結(jié)束了，領(lǐng)導(dǎo)者也是時候檢驗自己所處的位置了。你遵循這三項原則了嗎？