曾經與一位自己很敬佩的企業家聊過培訓，期間我向他請教了一個很重要的話題：“在您看來，培訓到底有用還是無用！”這位企業家經營得很成功，而且非常熱愛學習并且勤于思考，讀過EMBA、去過國內著名商學院接受過定期培訓，并請了一批有著豐富管理經驗的職業經理人幫他管理。當時他看著我，想了好幾分鐘說：“培訓一定是有用的，但很多培訓項目是無用的！就拿我們企業來說，我們的培訓在業內也算做得好的，但我知道50%的培訓項目和預算其實是沒啥作用的，可要命的是我不知道哪一部分是沒作用的！”這句話一直以來對我從事培訓業的最重要的教誨；“讓培訓有用”是我作為一名培訓工作者終身奮斗的目標！

那么怎么才算“讓培訓有用呢？”這個問題從2008年開始就開始困擾我；從2008到2012年這四年間我是作為一名職業培訓師以及培訓機構的經營者，我是從“定制化開發課程和咨詢式培訓”角度來解決“讓培訓有用！”，雖然收到企業和學員歡迎，但效果和影響力不大，為什么，是因為我站在培訓師角度來，只是從一個點而不是從面來解決問題，只能算一事一議；當2012年我加入中國人民大學培訓經理專業認證項目中擔任專家和授課老師之后，我對“讓培訓有用！”有了更多系統的思考，并且在實踐中獲得成效！2012年在我負責講授的《培訓運營與管理》課程上，講授并分析了一個快速發展的高科技制造企業的“MTP項目（中層管理干部培訓）會不會擱淺？”的案例，期間得到學員廣泛共鳴，因為這個案例具有普遍性，作為培訓負責人大家最為關注和思考的就是“培訓如何有用？”

    從我的理解“培訓有用”必須建立：“點—線—面—立體”四個基礎上。

• 點—具體培訓項目的有效實施；重點在于“計劃—實施—調整—改進PDCA”；
• 線—培訓轉換為商業結果的一條主線；這條主線分為“業務導向的需求分析—完整的教學體驗—引導學以致用的手段—推動學習轉化—獲得績效的支持—有效的評估”六個步驟；
• 面—培訓體系的運營管理；重點在于培訓體系建設，利益干系人管理，培訓的內部營銷，培訓部門的職能定位和團隊建設；
• 立體—將整個培訓納入到企業發展戰略，培訓如何對戰略有所貢獻；重點在于培訓的結果（人的素質提升、能力提高、績效進步）如何幫助企業戰略目標的完成。

   在“MTP項目（中層管理干部培訓）會不會擱淺？”這個案例分析上，感謝兩位同學（謝達、景成相）做了詳盡、專業、認真的分析（詳細見文章），他們既對病因做了剖解，又給出了解決的藥方，從“點和線”兩個角度剖析的非常到位，在此就畫蛇添足了；我是親身參與過這個案例的，并且當時給出了解決之道，但現在回想起來還是沒有做到“標本兼治”，因此我想從“面和立體”兩個角度再做補充；

首先我認為案例中A公司的負責人力資源管理的W總監是要對“培訓如何有用”做深刻的思考，因為她的職責是全面負責人力資源和培訓工作，推動人力資源戰略配合公司戰略完成，她的工作重心適應公司快速發展而提供合格人才的；因此W總監接手管理培訓事務的時候，她第一個要問自己六個問題：

1、        我們公司當下最重要的任務是什么？

2、        推動我們公司業務增長的關鍵是什么？

3、        我們未來三年發展規劃是什么？

4、        制約我們人才發展的主要瓶頸是什么？

5、        我們人才發展最大的挑戰的是什么？

6、        我們培訓工作中最大的威脅是什么？

上述六個問題其實是幫助W總監從業務和人力資源戰略角度認清培訓的作用、現狀和趨勢，這就是我們常說的做培訓的要懂業務，只有懂了業務才懂得方向，懂得培訓該為什么總體目標負責；當W總監對業務有了初步認識之后，她應該第一個找公司總經理深度溝通一次，在溝通中她要向總經理也提出四個問題：

1、        你期望達到一個什么樣的目標？（背景：你的目標是什么？什么是你最關注的？什么是你最困惱的？）

2、        你期望培訓后，學員的行為有哪些改變？（什么造成他們的能力改變不了？他們有哪些工作是低效的？）

3、        你覺得確認他們學習后改善的依據會有哪些？（哪些行為是可以前后比較的。）

4、        你認為培訓成功的具體標準是什么？

很多人把企業戰略想得很玄乎，其實在中國企業中，90%的戰略就是老板的想法，或者說老板的想法就是企業戰略；因此知道了老板的思路就明白了企業的發展戰略。W總監與總經理溝通后，也就知道上司的期望值（甚至是在引導上司的期望值）；同樣，W總監在開展培訓前再把這四個問題與關鍵業務部門的負責人（培訓利益干系人）做一次溝通，這樣W總監就可以把整個“培訓有用”的“面”（運營管理）和“立體”（戰略管理）都打通了！