迎接重大變革的挑戰并非若干個單獨的任務或是一組問題的清單，關鍵是我們能否逾越組織中的隱形之墻。德國動物學家霍斯特研究發現，鰷魚因個體弱小而常常群居。強健的鰷魚腦后控制行為系統被部分割除后，此魚便失去了自然力，行動也會混亂，但其他鰷魚卻仍舊像從前一樣盲目跟隨它。這就是我們在企業管理中經常提到的“鰷魚效應”，以此說明組織內的群體具有思維定性和行為慣性的特征。

    從某種意義上說，具有“鰷魚效應”的群體并不全是壞事，反而有利于組織的穩定性和可預測性。然而，作為被管理學認定的有負面影響的“鰷魚效應”，恰恰又由于定性思維和慣性行為產生對變革的抵制。在企業里，抵制變革就等于拒絕創新和妨礙進步，而群體的隨大流現象無疑是保守主義的一貫作風。像鰷魚一樣盲目和無所適從的群體，從來都不承認自己就是鰷魚們，他們更相信經驗和直覺。這種固執的態度和行為經常在組織中發生，但通常不會引起注意，結果卻又是變革最頑抗的敵人。

    霍斯特的發現，只是提醒我們要警惕組織內的“鰷魚效應”，但并不能讓我們茅塞頓開。在《第五項修煉》一書中,彼得·圣吉則非常理性地為我們闡述了這一現象,即組織內群體的思維定性和行為慣性源自于內心的習慣性防衛。作為人類根深蒂固的一種習性，習慣性防衛猶如我們穿在身上的看不見的防護服，在保衛自己免受外界威脅和變化影響時，也遮蔽了自己的眼界和真正想法。美國心理學家阿吉瑞斯說：“防衛性心理使我們失去檢討自己想法背后的思維是否正確的機會。”

    組織內對變革的抵制，從來都是從個體到群體的。習慣性防衛與“鰷魚效應”的識別只在于抵制變革的表現形式不同，前者是隱性的不合作，后者是公開的墨守成規。另外，個體的習慣性防衛一般源于習慣，安全感和對未知因素的畏懼，而群體的“鰷魚效應”大多表現在結構化、群體惰性和依賴性方面。事實上，個體始終是群體的一份子，群體所顯現的防衛性必然植根于個體之中，我們作為習慣性防衛的原帶者，同時又寄生于組織。這就是習慣性防衛在組織中抵制變革的邏輯關系，在本質上與“鰷魚效應”卻是異曲同工。

    組織變革的深處總是存在著或多或少自相矛盾的問題。不管是“鰷魚效應”，還是習慣性防衛，只不過是抵制變革的陷阱而已，如果我們沒有清晰的認識，就不能成功變革。在深層變革時代，僅僅不變為群居的鰷魚是不夠的，我們還要學會如何降低習慣性防衛。比如減低防衛反應對情緒的威脅，增強自我反思與相互探詢的技巧，以及建立處理自己防衛心態的信心。一個勇于變革的群體并非沒有防衛，關鍵在于勇于直面防衛。習慣性防衛就像一只魔瓶，過去我們把能量和洞察力藏在里面，現在釋放出來，則可以建立共識并推進變革。

    先天下之憂而“優”

    “人無遠慮，必有近憂”，這句話同樣適用于今天的企業。在這弱肉強食的競爭時代，一切都在瞬息萬變，任何企業都不能保證自己時刻立于不敗之地。英特爾前首席執行官安迪·葛洛夫曾以“惶者生存”的名言昭示企業的經營理念，他說：“只有偏執狂才能成功。”這樣的惶者，往往擅長審時度勢、高瞻遠矚和自我加壓，甚至走一步看三步。企業要生存就離不開憂患意識，只有居安思危、未雨綢繆，才算得上高明之舉。

    優秀的企業家，從來都像葛洛夫一樣，勇于挑戰自己，并戰勝對手成為強者。同樣，憂患意識在造就微軟、戴爾這樣世界一流公司的過程中也起到關鍵性作用。比爾·蓋茨有一句名言：“微軟永遠離破產只有18個月。”而戴爾則說得更加恐懼：“我有的時候半夜醒來，一想起事情就會害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會被別人干掉，因為他如果比你更厲害，比你更害怕得睡不著覺，你就會被他干掉，所以我們有時候要自己創造危機，要創造自己的挑戰，即使這個市場沒有對手。”

    有人曾經把憂患意識比喻為饑餓感，因為有了饑餓感的動物才會時刻警醒，常常能捕捉到瞬息即逝的機遇。就連日本經營之神松下幸之助，也不得不承認自己是一位“憂慮癥患者”。每當松下人想要為所取得的輝煌成就自鳴得意時，松下幸之助總是及時地提醒他們要為更高的目標奮斗。由于具有突出的危機意識，松下人時刻處于重壓之下，這種憂患的壓力，使得松下公司從一個成功走向了另一個成功，而松下幸之助干脆把自己的經營方式歸結為危機經營。

    現代企業離不開危機管理，只有建立更為廣泛和有效的風險預警機制，才能在激烈的市場競爭中占據有利位置。現在看來，不獨是國外的成功企業患有“憂慮癥”，國內的優秀企業也越來越意識到危機感，比如海爾集團的生存理論就是“永遠兢兢業業，永遠如履薄冰”。小天鵝公司則仿效日本松下提出了“末日管理”，用“末日”的理念改變傳統的縱向比較為橫向比較，并比出了危機。說到底，一個企業不管有多輝煌，如果一直停留在過去或現在，最終將被人淘汰。

    范仲淹先生說得好，“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，面對今天具有憂患精神的企業，我們完全可以換句話說：“先天下之憂而‘優’。”不管是從優秀到卓越的企業，還是從做大到做強的企業，沒有憂患精神，就很難獲得事業發展的主動權，也不可能贏得高效公平的生存環境。如果企業不想進取，裹足不前，僅僅滿足于眼前的成功，最后只能是曇花一現，認命于市場的拋棄。要想“優”先要“憂”，敢于“憂”方能“優”，這就是市場的規律。

    一件睡袍的“配套效應”

    18世紀，法國有位哲學家名叫丹尼斯·狄羅德。有一天，朋友送給他一件質地優良、圖案高雅的酒紅色睡袍，狄羅德非常喜歡。可當他穿上睡袍在家中反復尋找感覺時，總覺得家具的風格非常不協調，地毯的針腳也粗得嚇人……于是，為了能和睡袍配套，他把舊東西全部更新了。書房的擺設也終于跟上了睡袍的檔次，可他仍然感到不舒服，因為“自己居然被一件睡袍脅迫了”。

    后來，狄羅德把這種感覺寫成一篇文章，題目是《與舊睡袍離別的痛苦》。現實生活中，狄羅德的苦惱恰恰也是我們經常遇到的，尤其是企業運營的過程，這種執著于配套的情況總是時有發生。近年來企業變革的呼聲不斷，也往往要求“人、財、物”等相應條件的配套，造成了許多企業被“變革”這件睡袍牽著鼻子走，結果是“撿了芝麻，丟了西瓜”。不管是企業變革，還是其他方面的管理手段的引進或新技術的運用，從來都應該強調活學活用和因地制宜，而非盲目地克隆。事實上，講究絕對的配套，充其量是理想主義的狄羅德或者說是形式主義的睡袍。

    在企業里，我們經常提到產品的配套、人才的配套，抑或管理制度的配套，其實都是從系統角度出發的。但是狄羅德先生對睡袍的配套，卻是為了一味迎合睡袍而改變原有的設施，其結果只能導致自己被直線式（非系統）思考所牽制。或者說狄羅德沒有擺正兩者之間的關系，置室內家具不顧，讓睡袍喧賓奪主。如果在企業里推行新政策，是不是老的一套規定都要全盤否定呢？我們想，還是悠著點，選擇循序漸進式的磨合會更好，省得像狄羅德一樣被脅迫了。大凡事物能配套固然很好，不配套也未必是核心的問題，關鍵要在系統思考下獲得權衡。

    管理學家彼得·圣吉認為，有經驗的管理者，對于復雜的系統，大多有他們無法說明的豐富直覺。顯然，狄羅德是缺少這種直覺的，否則他不會因為睡袍而找不著北。正如許多管理者意識到目標偏移或正常程序被破壞，卻無法解釋企業困境是因配套不足，還是自我設限更深的緣故。或者，狄羅德可能感覺到把焦點放在尋求為睡袍配套的檔次上，反而掩飾了較深層次的脅迫感。總而言之，為配套而配套是一種很不理智的行為，我們在管理實踐中最好要時刻警惕。

    兩百年后，美國哈佛大學經濟學家朱麗葉．施羅爾在《過度消費的美國人》一書中，把發生在狄羅德身上的睡袍故事所引發的現象稱作經濟學上的“狄羅德效應”，或“配套效應”。那么，我們不妨把它也借用到企業經營當中來審視，目的是為了提醒大家配套有時候是不可靠的，不要光顧著配套而忽略了自己的初衷。“好馬配好鞍”的道理很好懂，但經不住推敲，因為好鞍容易配，再配上好騎手和好的騎馬場恐怕很難。如果我們要一味配套下去的話，肯定成了現代版的狄羅德，可是我們并不認同“為了一棵大樹而放棄了整個森林”的做法。