對于很多制造型企業來說，采購部門可能還是個令人頭疼的成本中心，又如何談及利用采購實現產品增值通過戰略采購一樣可以提升企業贏利能力?雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結。

　　企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。IBM從企業價值鏈的各個環節著眼，對采購的戰略規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏利狀況，但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當合理的水平，從一個可能被忽視的環節發現更多實現贏利的機會。 決心制定采購戰略撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經確認哪些問題是由負責人的能力和個人素質造成的，哪些問題是由系統性的問題造成的?如果不能重新規劃采購戰略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復。在改變采購戰略的開始，公司的領導人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標，以TCO為目標會給解決問題提供了新的機會。

　　然而什么是采購過程中的總擁有成本?物料、服務的成本其實包含了從供應商的成本到供應成本再到生產運營直至殘值處置這一整個供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業的領導者提供了超越單純用價格來考核采購的依據：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產品質量滿足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應的及時和準時性;第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風險應當得到控制;最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應鏈的成本一定是可以預測的，并且一個優秀的TCO控制會將供應鏈成本降至最低。

　　一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰略規劃也具備了基礎。我們將從企業的業務環境入手，通過采購數據的整理和分析，找出問題點，結合已經具有高度先進性的優秀企業實踐和每個企業獨有的內部環境，提出改進建議，然后根據改進項目的優先級和實施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定采購管理變革的實施建議和進程。根據一般企業的特點，可將整個戰略規劃過程的重點集中在兩點：優化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心，企業將實現一個從發現機會，實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個全價值采購的價值基礎。

　　在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。采購尋源是采購管理的專業用語，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類和分類戰略就十分關鍵。顯然在以TCO為價值標準的體系中，單一的價格已經無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

　　簡化的價值標準提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，我們將其定義為戰略物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化;第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發新的供應商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資;第三類是低風險和復雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO;最后一類是低風險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規類物資，我們可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。

從優化采購決策平臺的過程可以看出，采購是關系到企業戰略的核心業務，通過對采購過程的戰略規劃，通過科學的方法論基礎以及量化的分析，企業不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優化供應鏈管理，提升企業的核心競爭力。

　　改進你的采購管控再好的戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動。

　　首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

　　當然，績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，需要詳細的關鍵業績指標(KPI)，這些指標應當盡量標準化和數量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產，不能由于物料的缺少導致停產。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產是零。

　　同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。

　　永遠的變革和改進 對采購的改進不會輕易結束。沃爾瑪的創始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應商的確已經到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發現供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業來說，表面看來已經沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。

分析、改進、運行、評估、再改進，企業的轉變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環節做起，企業一定會發現，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。