一、引言

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步深入，關(guān)稅降低，貿(mào)易壁壘減少，經(jīng)濟(jì)區(qū)域化，世界貿(mào)易組織成立，市場競爭也進(jìn)入全球化，企業(yè)將產(chǎn)品銷售到全世界時(shí)，也面對(duì)來自世界的競爭，只有擁有優(yōu)勢的企業(yè)，才能生存。除了開發(fā)創(chuàng)造有特別價(jià)值的產(chǎn)品外，也要獲得比競爭對(duì)手價(jià)格更低的競爭優(yōu)勢。由于消費(fèi)者是最終的“付鈔者”，企業(yè)認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品的競爭力并非由一個(gè)企業(yè)決定，而是由從原料到產(chǎn)品完成的整個(gè)過程決定。

　　戴姆勒-克萊斯、本田、哈雷·戴維森、IBM和約翰·迪爾公司都意識(shí)到，良好的供應(yīng)鏈管理將給公司帶來巨大的利潤。在這些強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理領(lǐng)袖企業(yè)中，先進(jìn)的原料采購（采購管理系統(tǒng)）和運(yùn)輸管理已經(jīng)成為一個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而更好地滿足客戶需求，企業(yè)可以大大地節(jié)約時(shí)間和資金，這樣的機(jī)遇蘊(yùn)藏在供應(yīng)鏈的另一端，其主要是在采購、設(shè)計(jì)和開發(fā)環(huán)節(jié)。因此，如何把擴(kuò)展型企業(yè)中的采購部門推到一個(gè)更有力、反應(yīng)更為靈敏的戰(zhàn)略位置上，成為供應(yīng)鏈管理的很重中之重。

　　二、傳統(tǒng)采購管理中存在的問題

　　1．組建優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊(duì)

　　錯(cuò)誤的工作方法會(huì)你的團(tuán)隊(duì)效率大減，它們將阻礙你工作的能量和敏銳性，使你辛苦得到的利潤白白流失，并使你無法及時(shí)把握新產(chǎn)品開發(fā)提議中所蘊(yùn)涵的商機(jī)。世界排名前幾位的采購組織都面臨不斷的轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)開始到采購及整個(gè)的擴(kuò)展型企業(yè)。IBM從一家垂直整合的巨人轉(zhuǎn)型為一個(gè)靈活的服務(wù)型企業(yè)，這一轉(zhuǎn)變被公認(rèn)為是一個(gè)巨大的成功。克萊斯勒公司曾經(jīng)在破產(chǎn)的邊緣上進(jìn)行過垂死的掙扎，通過將多種新產(chǎn)品推向市場并重新強(qiáng)調(diào)一個(gè)健康的供應(yīng)團(tuán)體，該公司最終成為自動(dòng)車輛巨人戴姆勒的幸運(yùn)伙伴。

　　2．改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈

　　傳統(tǒng)的組織往往只是在最近才發(fā)現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的、富有競爭力的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的直接價(jià)值。不幸的是，盡管它們最終能夠成功地規(guī)劃整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的物流，它們卻沒有意識(shí)到客戶在供應(yīng)商開發(fā)的過程中所應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。許多傳統(tǒng)的采購團(tuán)體依然不愿意與供應(yīng)商共同分享培訓(xùn)或其他的專業(yè)資源。

　　3．建立一個(gè)穩(wěn)定而富有競爭性的供應(yīng)商群體

　　傳統(tǒng)的公司并不會(huì)從戰(zhàn)略或全球的角度進(jìn)行分析，而且他們也無法與自己的供應(yīng)商結(jié)成良好的聯(lián)盟，但這才是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)管理優(yōu)化戰(zhàn)略的惟一途徑。當(dāng)然，與供應(yīng)商建立聰明的起點(diǎn)應(yīng)該是建立一種親密的關(guān)系，應(yīng)該使供應(yīng)商們，客戶公司的成本節(jié)約與自己的利潤也有著直接的關(guān)系。只有供應(yīng)商對(duì)客戶的研發(fā)成本、制造過程和本著提供必要的配合，最終就可以形成一個(gè)穩(wěn)定而有力的供應(yīng)商群體。

　　4．價(jià)格不菲的解決文案

　　那些希望利用良好的系統(tǒng)來提高公司的采購力量的公司，如1999年《采購》雜志優(yōu)秀獎(jiǎng)獲得者IBM公司，都選擇價(jià)格不菲的解決方案來改進(jìn)自己的定位。有時(shí)安裝一些定制的大型系統(tǒng)可以解決問題，而有時(shí)現(xiàn)成的軟件包就可以幫助公司取得快速的結(jié)果。

　　三、成功采購系統(tǒng)案例分析

　　A集團(tuán)是一家以香港為基地的大型中國商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易，經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù)。它是亞洲同類型企業(yè)中規(guī)模最大的貿(mào)易公司之一。

　　1．國際采購網(wǎng)絡(luò)

　　A集團(tuán)的跨亞洲的供貨商網(wǎng)絡(luò)是其為客戶服務(wù)的最大本錢。A集團(tuán)的一個(gè)最大客戶認(rèn)為其選擇A集團(tuán)的原因是A集團(tuán)擁有全面覆蓋的供貨商網(wǎng)絡(luò)，這使A集團(tuán)通常提供最優(yōu)惠的貨物價(jià)格與更優(yōu)越的貨物質(zhì)量。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不是一個(gè)在組織形態(tài)的實(shí)體，它由兩種無形的但非常重要的資產(chǎn)組成，包括A集團(tuán)與眾多其他廠的所有者和經(jīng)理的聯(lián)系，以及A集團(tuán)對(duì)各個(gè)國家和各個(gè)供貨商的生產(chǎn)能力、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣的全面了解，利豐會(huì)將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)帶來的利益?zhèn)鬟f給客戶，并重視在供貨商之間建立信譽(yù)。

　　2．服務(wù)

　　采購：代理商的主要任務(wù)是“采購”—為客戶尋找最合適的供貨商。A集團(tuán)會(huì)根據(jù)客戶需求建議最合適的供應(yīng)商，為客戶與供應(yīng)商之間建立相互信任的合作關(guān)系。增值服務(wù)：A集團(tuán)設(shè)法更有效地提供常規(guī)服務(wù)和其他服務(wù)，如為客戶監(jiān)管供貨商執(zhí)行訂單時(shí)的生產(chǎn)過程以及確保產(chǎn)品質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交易。

　　3．員工的報(bào)酬

　　A集團(tuán)的薪酬福利制度把員工的利益與公司的利益相掛鉤，貿(mào)易員工每年得到五谷苦于所在事業(yè)部的獎(jiǎng)金，而事業(yè)部經(jīng)理的獎(jiǎng)金占其薪酬的絕大部分，成本的控制是一個(gè)主要的考慮因素，因?yàn)槌杀镜母叩椭苯佑绊憜T工的最終收入。因此，公司的資金制度是促使員工設(shè)法降低成本的動(dòng)力。

　　四、政策建議

企業(yè)要想在競爭中獲取優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理發(fā)揮著重要作用，可以大大降低企業(yè)成本，提高企業(yè)綜合實(shí)力。主要從以下幾個(gè)方面著手提高：（一）優(yōu)秀的富有人格魅力、行事果斷而又富有機(jī)智的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，來做出正確的決策；（二）完善整個(gè)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共贏；（三）建立穩(wěn)健而富有競爭力的供應(yīng)商群體；（四）健全的、覆蓋面廣的國際采購網(wǎng)絡(luò)；（五）改進(jìn)薪酬福利制度防止優(yōu)秀人才流失。