所有的管理都建立在一個(gè)基本的假定之下，那就是每個(gè)人都承擔(dān)自己的責(zé)任。但什么是責(zé)任？當(dāng)我們講責(zé)任的時(shí)候，我們事實(shí)上是在這樣兩個(gè)前提下進(jìn)行的：
第一，事情與自己有沒有聯(lián)系，與自己沒有聯(lián)系，就沒有責(zé)任。
第二，事情的發(fā)生過程中，自己是不是能夠控制？不能夠控制的，就沒有責(zé)任。
所以，當(dāng)我們說一個(gè)人不在責(zé)任狀態(tài)的時(shí)候，事實(shí)上是在說明，第一，他認(rèn)為這件事與自己沒有關(guān)系；第二，這件事的發(fā)生過程，他認(rèn)為自己是無能為力的。
 

 

    責(zé)任稀釋定律：人越多，越?jīng)]有責(zé)任！
    心理學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)研究，他們讓一個(gè)人在大街上，模擬癲癇病發(fā)作，如果只有一個(gè)旁觀者在場時(shí)，病人得到幫助的概率是85%，而有五個(gè)旁觀者時(shí)，他得到幫助的概率卻會降低到31%。
    在另外一次實(shí)驗(yàn)中，他們讓一間房屋的門底冒煙，如果只有一個(gè)人經(jīng)過的時(shí)候，這個(gè)人會有75%的概率報(bào)警。如果有三個(gè)人經(jīng)過，報(bào)警的概率就會降到38%。
這樣的實(shí)驗(yàn)似乎與我們的常識相反。在我們看來，千斤重?fù)?dān)眾人挑呀！人多，出現(xiàn)問題的時(shí)候，自然就愈容易解決。比如，在大街上，有人追殺你，你呼喊救命，大街上人越多，你獲救的機(jī)會就越大。
    但科學(xué)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論與我們的常識相反：在旁觀者越多的情況下，你得救的幾率越小。
    為什么？這涉及到群體或組織環(huán)境中的責(zé)任界定問題。從責(zé)任的兩個(gè)維度，我們很容易看到問題的真相：
    1、人越多的情況下，人越感到這件事與我無關(guān)。
    當(dāng)周圍有很多可能幫忙的人時(shí)，每一個(gè)人的責(zé)任感都會降低：“其他人一定會幫忙的，說不定他們已經(jīng)打電話叫警察了。”每一個(gè)人都以為責(zé)任是別人的，結(jié)果卻是沒有人擔(dān)負(fù)起責(zé)任來。
    2、人越多的情況下，人越感到事件的發(fā)生過程越難控制。
    在形勢模糊不清的時(shí)候，每個(gè)人都希望看看別人會怎么做，以此來決定自己的行為。這種傾向就是“多元無知”：每個(gè)人都不采取措施，每個(gè)人都觀察別人，每個(gè)人都在猜測：你們是在嬉戲玩耍？還是在拍電影？你們倆誰對誰錯？
    這就是責(zé)任稀釋定律——責(zé)任在人多的環(huán)境中，就會像化學(xué)溶劑一樣會被稀釋，人越多，個(gè)人責(zé)任感就越淡薄。

 

    為什么越重要的事，越?jīng)]有人做？
    在實(shí)際執(zhí)行中，有很多管理者都是這種責(zé)任稀釋現(xiàn)象的受害者。因?yàn)樗麄兿氘?dāng)然地以為，一件事情越重要、越緊急，就會有越多的人來處理。因此，他習(xí)慣于向員工不停地說明這項(xiàng)工作有多么多么的重要，要大家重視。
    不幸的是，員工就像那些圍觀的群眾，紛紛在猜測：“到底發(fā)生了什么事情？”
    當(dāng)管理者只關(guān)注“要不要做”，“為什么一定要做？”“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題時(shí)，執(zhí)行就出問題了，因?yàn)閱T工發(fā)現(xiàn)越是“重要的事”，越要搞清楚“你做還是我做？”
    這就是責(zé)任稀釋定律在作祟！每個(gè)人都知道事情很重要，但是沒有人會主動承擔(dān)這個(gè)沒有指向“我”的責(zé)任。
    由此，我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū)，管理者通常會本能地認(rèn)為，重要的事=大家做，大家做=人人做；員工卻認(rèn)為，大家做=別人做，都這么想，結(jié)果就是，大家做=沒人做。

    每個(gè)人都可能成為南郭先生
   “濫竽充數(shù)”是我們小學(xué)的時(shí)候就會學(xué)到的一個(gè)寓言故事，我們在講到這個(gè)故事的時(shí)候，總是會嘲笑南郭先生。但是，從責(zé)任稀釋定律，我們立即就可以發(fā)現(xiàn)問題其實(shí)與南郭先無關(guān)。為什么？
    首先，南郭先生為什么能混進(jìn)這樣一個(gè)皇家演奏樂隊(duì)？其次，為什么南郭先生能夠在這樣一個(gè)樂隊(duì)中呆了很長時(shí)間不被發(fā)現(xiàn)？第三，為什么獨(dú)奏之后，南郭先生一天也混不下去了？
    所以，問題的源頭在齊宣王對樂隊(duì)“合奏”的管理制度上。在這種管理體制下，沒有明確的責(zé)任指向，大家混在一起吃“大鍋飯”，這直接導(dǎo)致南郭先生的存在。我們可以想象，這支合奏隊(duì)伍的水平肯定很差，因?yàn)檫@種管理體制簡直就是南郭先生、北郭先生的樂土！
    從南郭先生的故事中，我們看到了如果責(zé)任不明，那么，大多數(shù)情況下與員工道德無關(guān)，而與責(zé)任的界定含糊有關(guān)。三個(gè)和尚沒有水喝，不是因?yàn)楹蜕袘校膊皇且驗(yàn)樘羲@件事不重要，而是因?yàn)闆]有一個(gè)責(zé)任明確的好制度！
    我們在咨詢項(xiàng)目中，就希望客戶不要先入為主，先假定員工素質(zhì)不高、責(zé)任心不強(qiáng)，而試圖通過培訓(xùn)或項(xiàng)目來改變員工的人性。相反，錫恩認(rèn)為，如果大多數(shù)員工選擇不負(fù)責(zé)任，或者進(jìn)取心不強(qiáng)，那問題就出在制度上，而不是人。
    如果領(lǐng)導(dǎo)喜歡像齊宣王那樣的“合奏”，同時(shí)又不對個(gè)人進(jìn)行評估與檢查，那么，每個(gè)人都可能成為“南郭先生”，這是過去人民公社制度證明了的道理，優(yōu)秀的制度把壞人變成好人，壞的制度把好人變成壞人！