"建立追求卓越、銳意進取的文化"解讀

    是豐田企業文化的關鍵要素，為其他原則的可行提供了精益環境！豐田精益文化DNA是：流程、人員、技術，目的是建立執著追求卓越與持續改進的文化。首先來了解企業文化的定義：

企業文化定義：一個組織在學習如何對外部環境的調適和內部整合的問題上發明、發現并發展出一套基本的意識形態，能夠有效地運作并被員工接受，并以此教導員工在處理問題時以一個正確的方法去感知、思考和體會。

一、豐田文化特點

●高度重視技術與工程卓越；

●建立在紀律性及堅實的職業道德上；

●每天通過改善而提高必須成為工作方式的根基；

●全員參與，消費者至上；

●建立學習型組織；

●勇于克服困難；

●培養工程師，尊重知識；

●鼓勵工程師勇于面對挑戰；

●嚴格遵循正確地做事程序；

●將犯錯視為學習的機會；

●領導必須是企業文化的倡導者，并每天以身作則；

二、豐田文化的形成的橋梁

●將感知、思考、體會的文化在無意識的形成過程中植入解決問題的過程中。這是其他企業難以導入豐田產品開發體系的原因！

●需求驅動及經驗積累的生產系統。日本的“集體主義”、“不團結起來就不能生存”的文化使豐田更易與周邊達成一致，因此“協作精神”成為其產品開發體系必不可少的要素；

●調整機制：新方法、新工具只有符合豐田的工藝要求，才會被采用，這已形成其文化融入方面的傳統；

●在實踐中學習的機制：通過“現時現地”方式，在資深導師的帶領下，培訓新員工掌握豐田產品開發體系，并且目標一致。學習視為一種社交活動，關鍵是豐田的各級領導對其產品開發體系有一套共同的、非常明確的認識，清楚地掌握了開發過程中區分優劣的原則，并有共同的信念、向共同的目標努力。

三、豐田文化的體現

（1）員工：

豐田工程師工作習慣—嚴格培養工程師如何收集資料、識別真正的問題、找出關鍵原因，考慮多種可能的解決方案，通過廣泛討論和收集意見，創造性地找出解決根本原因的對策，并形成一個標準作業，其后還對標準不斷跟進、持續改進；

豐田工程師工作表現—工作努力、工作時間長、擁有卓越的技術知識，并熱愛自己的工作，必須遵循豐田的工作方式與紀律；在豐田核心問題上不能有不同看法，如必須接受”現地現物”、”根回”和改善的思想、人和團隊的價值、領導者作為導師、以及提問題的精神等。讓團隊保持一致是所有工程師的共同目標。同時個人目標必須與公司目標一致。

豐田工程師對精益流程和工具的追求—堅信標準化的重要性，努力建立并嚴格執行；視遵守計劃為“大是大非”的問題；不斷嘗試精煉又簡明的可視化報告模式；重點強化溝通，避免捷徑。

豐田經理的角色－報告活動(有責任掌握屬下的活動，向上級匯報)—定期更新信息(提供最新情況)—給予建議(給下屬提供指導)。 作為經理(或主管)， 如果連發生了什么事情都不知道，如何才能在討論項目時給出建議?如果沒有比工程師更多地了解公司內部發生的事，那自己的價值體現在哪里?

豐田的供應商工程師—必須接受豐田方式和文化，即忠于職守、熱愛公司，以及追求技術卓越的精神。

（2）文化架構：

１）工程師掛帥，建立了技術型的組織層級：每一位領導者都是一位導師、指導者，用豐田方式親自培訓和輔導年輕員工，并為他們尋找各種機會。

２）制造型企業要分清核心的增值制造活動，以及其他支持工作；

３）通過“動手”的實際作業和科學方法來學習技術：邊干邊學意味著嘗試，只想從理論上找出最佳解決方法，就會處于等待狀態，從而錯過許多從實踐中學習的機會。

４）各個工程師是產品開發體系的核心；

５）學習并持續改進（每天改善）是工作的基礎：改善是一種生活的方式，不斷改善就是學習，沒有改善，就沒有精益產品開發體系；

實例說明：每個工程師在設計新項目的過程中，對零件都要設置一個可行的、可測量的目標。用持續改善來確保新項目比前一個項目做得更好。

６）嚴守紀律、努力工作、誠信態度是每個人的工作準則（尤其是領導者）；

７）用數據說話；

８）消費者至上；

    實例說明：在矩陣式組織中員工是聽職能部門經理還是項目經理？項目經理如何避免最好人才的爭奪？如何使用指標與獎勵辦法來指引工程師邁向共同的目標？工程師如何與造型部門合作以解決外觀與功能的矛盾？工程師如何與制造部門合作以解決追求設計新穎和有效生產的矛盾？以上所有問題的答案是--消費者至上！

９）反省精神—沒有反省就沒有改善；

    實例說明：自愿承擔責任是“反省精神”的一部分，如果項目因為設計的失誤而不斷推遲，有人會承擔沒有準時完成設計的責任；如果某個零件無法量產，有負責的工程師來承擔責任，檢討沒有考慮到的細節；

四、豐田汽車公司 北美汽車公司和國內汽車公司文化對比

五、啟示

１）專注現場，一切來自現場，領導更潛心于現場，并親自指導屬下；

２）大學畢業生經過近15年的鍛煉才走上重要崗位,而現在是要求”快速成材”的時代,是企業”上崗就勝崗”的時代，如何平衡這一關系成為現代管理者的重點課題；

３）導師制度:在重要崗位上還有導師，并承受導師“打、壓、誘”的嚴格教導;說明梯隊建設和接班人培養制度也可以通過導師制度來實施.這一點值得我們借鑒—重點崗位或重點培養對象，必須有導師引導和目標評價。

４）企業管理水平必須從根本上理解企業生產方式在工廠中如何應用，才能得到提高,所以福田的生產方式和特點應該在內部大力宣傳,并要貫徹到每個員工心中,

５）提出了“技術人員認為工藝完善的過程是其最高價值的體現，非技術人員的價值是為這項任務提供支持”的精益思想；

６）豐田不在公司業務不好的情況下裁員；不讓員工互相競爭，從而獎勵贏家嫌棄輸家；不放任新員工任憑自己的野心去學習。

７） 簡單的角色轉換是不可能實施豐田產品開發體系：原來的項目管理者或招聘的專業技術人員改稱總工程師—他是否具有完成項目所需的專業特長，公司內外對他是否信任?各職能部門負責人會在適當時候推薦適當的技術人選對項目提供支持嗎?工程師的績效由部門經理負責評估，而項目實施要向總工程師報告，應該聽誰的指示?

８）“防患于未然”即產品開發前期(豐田在研討階段)重點投入和重點關注：以便在改動余地最大時徹底分析各種可行方案，包括解決設計模具及其他資金投入前預計到一些問題并加以解決。措施包括重視前期研究，選派最優秀的工程師承擔前期研討階段的工作，并有足夠的時間；

９）領導者是推行精益產品開發體系的關鍵動力，是企業文化的旗手，要在日常行為中發揮榜樣作用，并不斷地努力將精益DNA傳遞給其他公司員工，隨時保持精益思維。