上一期《老板顧問報告》中卷首語寫的是“老板就是要不斷推卸責任”。不少老板朋友看后說，這個道理他們其實是知道的。但如何做卻是一個大問題，弄不好不但責任推卸不了，還會引起公司的混亂。一個老板給我講了他自己的故事：他五十出頭，公司已經做了20年了，感覺什么都按部就班了，就找了個比自己年輕十歲，在公司已經工作十五年的接班人，把自己全部事情丟給他，下狠心出國游學了。幾個月后回來一看，發現公司的問題非常多：經營業績在下降，員工情緒不穩定，自己選定的接班人著急得生病了。他回來帶領大家開了幾個會，情況又馬上好轉了。他苦笑著對我說，我非常想按你說的那樣“推卸責任”，但問題是推卸不了。

對這個問題我的反思是老板不應該只知道“推卸責任”，還要知道如何“推卸責任”，以及把責任推卸給誰。

如何“推卸責任”？關鍵是持續地，有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情讓另外一個人做，并期望這個人能做好。“推卸責任”的過程應該貫穿老板工作的全部時間，成熟一個可以推卸的事情，就推卸掉一個事情，但沒有準備好的事情絕不能一推了之，不然就會出現上面的問題。

“推卸責任”的關鍵是知道把責任推卸給誰。我們的誤區一是認為我們只能把責任推卸給一個人，二是認為這個人應該盡量和我們一樣。如果能找到一個態度能力和我們一樣但比我們年輕的人，這個想法自然是成立的。但現實中實現這個想法的概率幾乎是零，因為老板之所以成為今天的樣子，和我們的經歷，時代，圈子關系很大，但我們不能期望比我們年輕的人在這些方面和我們有共同點。所以當我說把老板責任推卸給其他人的時候，不是指一個人，而是指一群人。這群人中沒有一個會像老板一樣全面和靈活，但在他們各自的角色上都應該比我們更專業。老板實際上同時是公司里的產品經理，研發經理，銷售經理，客服經理，質量管理經理，生產管理經理，采購經理，人事經理，財務經理，但別指望在這個世界上能找到一個像我們一樣全面的人，即能做銷售，又能做研發，做生產管理，做人事管理等等。我們唯一能做的是找到一群（不是一個!）在一個方面能干的人，把我們在某一個方面的責任推卸給他。

成功地“推卸責任”的關鍵還在于持續做公司的“組織建設”，也就是持續不斷地把原來由老板擔當的職責推卸給公司原來從來沒有設置過的部門和崗位，例如產品研發部，品牌公共部，產品經理，關鍵客戶經理等，讓這些部門和崗位承擔起相應的責任。有了專業的人和合理設置的部門，老板推卸責任的下一個關鍵點就是如何引導和幫助這些部門設計出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，讓這些部門間的合作暢通無阻，而不是像以前一樣事事找老板。

當你所有這些事都做得差不多的時候，你的責任就能推卸下去。即使你較長時間不在公司，也不會出現混亂了。但這個過程肯定是一個2-3年長，可能很痛苦的過程，因為你需要同時做并且做對很多事情：想清楚你的組織結構，設置好合理的崗位，為這些崗位配上合適的人，用制度和流程讓這些人和部門之間有有效的溝通，讓所有人改變依賴老板做決定的工作習慣，給有依賴感的人斷奶。做好這些事情的關鍵是老板改變自己的思維，學習做上面提到的，也許你原來并不會做但又必須做的事情。

在這個階段老板會面臨一個困境，那就是你開始要花比平時多得多的時間帶領公司完成這個轉變。這是一個先苦后甜的過程，沒有開始的苦，很難有后面的甜。有了開始的苦，就有后面的甜。一旦你完成了這個轉變，你就有時間和精力做更重要的和自己想做的事情了。想省去這個環節，像開頭的那個老板那樣，你不僅還得從頭做起，還會耽誤更多的時間。