歡迎光臨方圓世界，方代表組織的世界，在此一切都是定量的并且是明確的；圓代表客戶的世界，溫和、注重質量并且變化不停。
    過去在生產過程中，對于 質量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅有極少數的人除外。然而在最近幾年中，隨著人們逐漸認識到它的重要性，它才從黑暗中顯現出來。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關注，成為董事會和高級管理層最為關心的問題。
    這樣的轉變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。人們重新認識到，質量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優勢方面，能起到巨大的作用。然而，這種轉變的實現，必須要拋棄某種悲觀的態度，如消極地接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產品缺陷，或最后時刻產品設計的大改動。
    這類問題不應再被認為是系統或人為因素不可避免的必然的損害。要想取得真正的進步，經理們必須丟掉負面的想法，用全新的視角去審視一個充滿挑戰的新概念——市場推動的動態質量。
    下面，我們先對歷史作一個簡要的回顧。

    質量控制的開始
    在過去，當手工藝人為某一訂貨客戶制造鐘表或家具時，他僅僅是將各種部件裝配在一起，對“標準化”沒有更多的關心，因此每件東西都是手工的、特制的。而因客戶是附近的人，它們能夠幫助控制最終質量，甚至要求改進。
    當產品進入批量生產時期，裝配在流水線上完成，導致了生產標準的可替換零部件的需求，于是質量控制出現了。
    工業革命將工業引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產量兩個概念，用更少的專門化工人獲得更多的產品。泰勒式的方法是把生產者的質量責任轉嫁到精通統計手段、測量和檢驗的專家身上；工程技術專家開展工時和動作的研究；工藝專家計算人工的負荷；故障則由修理機器的維護專家去處理。
    泰勒主義的研究工時和動作并科學安排工作任務的理論導致建立起大型的遠離市場的生產中心，而隨著生產標準化和批量生產，為保證大量零件的可替換性，質量控制成為必須。
    通過規模經濟競相降低成本，導致了操作人員必然同設計、計劃人員脫節。在這種條件下，工人這些只以產量為目的的操作者如何能對質量負責？最初，這個任務被分派給管理者，但是當質量與產量發生沖突的時候，這些人既是隊員又是裁判。為了解決這種兩難的問題，質量管理部門應運而生，它利用特殊的工具、測量器械和越來越復雜的統計方式進行工作，在這之后它的職權范圍也越來越寬。
    最初質量控制部門采取這種結構，注意（質量控制）部門領導的職責擴大了，同生產或市場部門處于同一管理層，而且也加入到了管理委員會之中，但質量仍未在公司內部引起足夠的重視，質量問題仍被視為不可避免的。象附加稅一樣，質量控制的成本必須要得到控制。

    失敗成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect
    評估成本：Appraisal Costs，總成本：Total Cost
    先不管那些在當今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內部水平在10％到15％），假如最終質量檢查后的次品率水平是1％，由于所用的抽樣方法的局限和相關的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權衡”理論，導致次品率在1％水平上的任何減少都是困難的。可接受的質量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質量擔保）和評估成本（即檢查和質量控制）之間進行權衡的結果。當次品率趨于零時，失敗成本平緩地下降，但評估成本卻急速上升。客戶可以接受的價格取決于總成本，平衡點是通過最小化總成本獲得的。在交叉點上，兩種成本相當。超過這一點，質量的提高只會增加顧客的成本。這種平衡是使西方世界陷入“可接受”質量缺陷的矛盾中，有時必須接受和允許一些質量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那么100％的檢查就是必須的。然而，除非各單元的檢查都能自動完成，否則就達不到100％的合格，而且需要二次檢查。如果最終1％的合格率被作為行業標準去接受，其結果必然是整個行業受到抵制，“保質”成了“保證被質問”。
    很顯然，質量控制作為工廠投入的保護性屏障和產出時的過濾是必須的責任，質量責任必須依靠質管部門獨自解決。但我們忽略了這樣一個事實：即在質量成為問題前，它是一個設計、工業流程、生產或營銷上的問題。

    日益增加的復雜性
    今天的產品和服務不僅技術和流程日益復雜，其本身也日益復雜，它們的種類繁多，以至于根本無法預測短期內會出現什么。
    如果產品和服務相對簡單，而且合乎“標準”，那么“可接受質量”標準線——即原材料和最終產品1％的次品率——還是可以接受的。實際上，多年來西方工業文化的基礎就是運用統計抽樣的計劃來檢查成品的1％質量平均線，但是這個標準是無法接受的，讓我們來看一下下面的例子。
    讓我們拿開發票為例。它包括10個連續的、各不相關的階段。第一個操作階段合格的概率為0.99，次品率為0.01；第二個階段合格率為0.99，次品率為0.01，等等。只有當所有操作都順利完成，發票才是令人滿意的。換句話說，一張發票合格的概率是（0.99）10 =0.91，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯的，這對于客戶來說可是個壞消息。現在以一個相當簡單的玩具產品為例，假設它有五十個零部件，如果每個部件次品率為1％，我們可以得出產品合格的概率為（0.99）50 =0.60，也就是說一百個玩具里面有四十個要重做，代價如此高昂！最后再拿電視機做個例子，它的零件通常在五百到幾千個之間，為了簡單起見，就算一千個零件，電視機合格的概率為（0.99）1000 =0.00004，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。在這個例子中，每臺電視我們用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10個次品部件/臺電視（即每臺電視機平均有十個次品部件）。這和汽車第一年質保，汽車制造商使用的故障計數器報出的平均故障數字已經相差不多了。實際上，從1980年到現在，西方汽車制造商已將這一數字從5降到2了。很明顯1％文化帶來了巨大的檢測、返修成本。另外，解決問題也決不能僅僅依靠降低次品率。下面的計算可以說明這一點。
    千分之一次品率的結果(0.999)1000 =0.37，這只是稍微有點提高，遠達不到令人滿意的程度。實際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標、零失誤，(1)1000 =1。這種根本性的變化可以用擴大規模的方式來解釋。如果我們以百萬為單位計算，百分之一的次品率對應百萬個部件中有一萬個次品部件，我們看到的不再是百分之一，而是百萬分之一萬。用放大鏡放大一萬倍，次品率變成了天文數字，我們必須要改變這種情況。

    質量保證和全面質量控制
    同時，在敏感性行業如航空、航天或核工業中，為評估保護措施的有效性并保證其有效實施，人們開始高度重視質量控制。在二十世紀六十年代，人們認識到質量控制部門的成本在不斷增加，他們的態度發生了轉變。質量部門是第一個涉及生產流程每個環節，靠協調質量保障性控制完成預防性任務的部門。在更名為“質量保障部”后，它建起了一套系統的方法和程序，有時很繁瑣，使得整個系統能安全運轉。
    然而質量仍然被視為質量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經理匯報、請示。盡管質量保障部門在預防、協調、保障質量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進退兩難的境地。任何超越職權的嘗試都可能激起執行者和管理者之間的敵對，難以收場。最終管理者認清了自身的質量職責所在，重大的轉變發生了，質量成了管理者的份內之責。任何情況下，都不能委派哪一個專職部門。用克萊門斯的話來說，就是“這就像一場戰爭，非常重要，決不能單獨委托哪些專家”。這個結論引發了另一個問題：如何說服管理者承擔這個責任？訣竅在于使用金錢而非技術的語言，換句話說，就是向他們證明高質量會降低成本、增加產量。

    低劣質量是金礦（The Poor Quality Gold Mine）
    西方公司一直有一種謬誤，即“質量意味著昂貴”，它連帶著這樣一種生產觀念——一種復雜產品比簡單產品的成本要高。但如果我們考慮生產和運輸環節并且計算一下劣質成本——劣質成本是把預防成本、檢測或評估成本和內部失誤成本、質保成本加起來，就會發現這一偏見錯的有多大。這些成本加起來等于公司20％到30％的年收入，它是你的金礦。這些數字主要是隱性成本，而且是不增加產品價值的工作。例如：重復的檢測、修改、返工、退換、減產、積壓、退貨、投訴、工廠危機等等。
    年收入的20％意味著一個隱形工廠，一個存在又毫無貢獻的工廠，一個僅生產事故和次品的工廠。很多公司吃驚地發現有這樣的工廠存在。確切的數字究竟是20％還是30％并不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃一驚了，接下來的問題是如何取出這筆潛在的、摸不著的“押金”。它涉及公司上下，而又側重存在于部門的銜接之處。
    現在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質量的地位要置于公司的核心位置。質量不是一個問題，它是一個解決方法，一個不斷降低成本，保持競爭力的解決方法。設想一下，按常規如果我們采納質控部門最初提出的建議，現在企業的失敗成本和評測成本各一半，我們有沒有可能超越這種均衡狀態？這種過時的均衡論將評估與失敗對應，可以通過發展第三種狀態來超越，預防或學習。次品越早被篩選或預防，后續階段獲得的節約就越多。這很容易用下面的例子證明。
    假設防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個電阻焊在電路板上后，檢測和維修成本是20，要是這個次品僅在最終檢測時才被發現，成本就是200，最后，如果這個產品在客戶手中壞掉，此時的成本很可能是1000。因此只靠提高一個成本做預防，就會減少一千個檢測和失敗成本。
    這些數字在服務行業可能更高。例如：一個軟件中未檢查出的編寫錯誤，會給客戶帶來災難。而找出錯誤并更正它的困難太大，以至于要重新編寫整個軟件。
    現在我們能夠提出論據證明，從情況1向情況2轉變時，為學習或事前控制而付出的巨大投資是必要的。通過將預防成本增加三倍 ，你可以將公司的質量總成本減掉一半，還要加上質量差異（質量更精良）。這種預防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進行控制，就實現了自上而下的全體參與檢測。
    在生產能力、生產控制以及技術和學習方面的投入，有助于防止問題的出現。重建良好的客戶供應關系，意味著要杜絕錯誤的產生。而回到舊有的生產理念上，簡單地考慮問題，必定會導致問題和浪費。
    讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發現他們也有自己的道理。

    客戶對危險的敏感（Customer sensitivity to Risk）
    客戶買到的產品或服務是唯一的，同時必須同廠商的承諾相吻合。客戶對差距和統計數字不感興趣，他想要的就是承諾的產品或服務，不要麻煩，不要危險。當公司不能兌現承諾時，客戶越來越傾向于通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現在更多地會索取客觀的損失賠償金。消費者協會有權召回不合格產品。

    競爭與革新（Competition And Innovation）
    隨著產品標準化程度越來越高，公司必須找出新的有別于他人的方式來提升形象搞好同客戶間的關系。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優質的服務，快捷的領先速度，更低的產品周期成本，這種產品周期成本或稱擁有成本是指從購買到廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護成本。在爭奪市場份額，提升客戶忠誠度的競賽中，質量是有別于他人的關鍵要素，甚至超過了價格因素。質量是日本商業進攻的核心標志，日本公司于二十世紀六十年代悄然進入外國市場，依靠堅定地實施以質量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強大的威脅。最初他們的威脅僅局限于電視、照相機、手表、錄像機、高級音響和電子元件等普通消費品，然而到了八十年代末，這種趨勢擴大到汽車、計算機和精細化工業。
    我們短暫的歷史已經證明，基于產量、質量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟不上時代。如果我們把質量看成是一個解決問題的方法，而不是一個問題，那么這種強調產量的系統必須要改變，質量必須放在第一位。當組織中的每個人都參與到預防問題中，都力求首次將工作做好，質量將會帶動產量，這種觀念的轉變是質量改革的第一步，這是一場內部的革命，要從一開始就將質量嵌入系統中。

    第一場革命：質量的一致性和預防
    這一階段的目的是達到規定的要求，并按照對客戶的承諾提供商品，這方面的質量問題叫做質量一致性的問題。我們以方塊代表工作，因為我們討論的仍然是組織內的東西，很明顯設計與生產是帶有明確量化指標的方形內容。所謂質量一致是指按承諾交付工作，不能打折扣，沒有次品，沒有不足，按照承諾的要求，按承諾的規定去做。
    為了避免折扣質量要從設計抓起，并且在每道后續過程中加以控制。這種做法，不能把它僅僅當成是降低成本的項目，這一階段的全面質量表明從剛才提到的情況1轉變到情況2，并且為了減少未來的監測和失敗成本，對預防進行了投資。我們看一看這種投資對重復性的過程意味著什么？

    重復性過程控制（Control of Repetitive Processes）
    下面這個使重復性過程的產品得以改進的例子非常充分地說明了一定要深刻理解質量優于數量這個問題。
    我們找一個簡單的重復性的工作，例如在一家大餐館里做蛋奶酥。在學習和工作改進過程中，你要經歷三個階段。

    1、最終特性的測定和檢查。
    極富創造性的你在嘗試新配方。但由于對這個新過程你不了解，這一階段你只能靠摸索來檢驗你的奶酥，你一個接一個地制造并品嘗，直到吃到一種滿意的為止。客戶正在等待，所以你不想花太多的時間和精力。于是你固定下這種還不錯的配方以及各種標準條件，開始正規生產。現在，你要為最終質檢規定產品特性，例如蛋奶酥的外觀和高度。如果產品達不到規定標準，你要么放棄，要么改進生產。
    我們假設高度對蛋奶酥來說是一個很重要的特性，而你95％的產品都達到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線。以理論值10厘米為中心均勻變化。會有5％的產品檢測不合格。我們盡管經過檢驗還是無法避免漏掉一些次品賣給了客戶。這些劣質產品是由過程中的一些忽視造成的。配方不是最優的，大多數的參數僅僅是粗略設定的。但是你沒有時間改進過程了，檢測成本和次品就是忽視的代價。在沒有很好理解過程問題時，盡管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。

    2、確定重要參數和過程控制
    假設餐館的生意很好，你必須擴大生產。為了提高產品質量的一致性并保持餐館形象，你必須為質量預防和改進過程進行投資。更科學的方法包括確定并控制過程中的關鍵參數。開始影響生產的參數很多，你可以把他們列在表中。經過分析、試驗用不同的原料、配方或爐子之后，三個或四個對結果影響最大的關鍵參數出現了。對這些參數認真地選擇和監測可以有效地減少結果差異。例如，如果爐溫是一個很敏感的因素，這個溫度就必須控制在一個精細的變化范圍內。如果控制了所有的參數，你的產品在前面所說的可控制標準內的合格率就會達到100％，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范圍內，盡管不都是最優的10厘米.。通過定期的抽樣，例如每30分鐘檢查一次，你就能有效監測產品的質量，確保生產正常。把這些連續的抽樣結果繪成控制圖，如果他們都保持在規定的界限內，你就可以確定生產運轉正常；如果結果和規定值不符合，你必須停止生產，找出導致差異的原因。這種連續的監測生產的方法又被稱為統計性過程控制或SPC（Statistical Process Control）。利用SPC操作者對于過程的控制和結果的改進負有責任，但是你也別因一線生產人員負責就高興的太早，不要忘記質量是建立在過程設計過程中的。過程設計合理，從一開始就保證了質量的一致。

    3、意外控制的和自動化準備
    下一步是自動化以及控制變數和意外問題。為了進一步減少差異和意外，提高對過程的了解是必要的。變化產生的來源是可以預測和控制的。所以生產規模越來越大時，就應該準備自動化生產了。這一步包括控制內部障礙，如磨損和外部障礙（溫度、環境和原材料等）。
    例如，你發現因爐溫不均勻，爐壁四周的蛋奶酥總是不合格。于是你改變配方，增加了一種特殊的原料使奶酥的烤制不受爐溫太大的影響，更加穩定。
    一旦情況得以控制，不再受外界影響，過程就可以進入，不再受人監管的自動化階段。隨著控制逐步溶入過程當中，劣質成本進一步降低，這個道理很簡單。只要投入足夠多的精力去嘗試，掌握了更科學的過程知識，高質量將帶來生產的自動化以及產量的提高。總而言之，要達到質量一致，減少變動，從根本上要從只對結果和檢測的管理轉變為研究過程、控制結果的管理，把檢測變成試驗和學習。

    非重復性過程的特例、新產品的開發
    到目前為止我們所談的對于重復性過程的作法是通用的，也能使用于非重復性過程以及特別項目管理中，我們拿開發新產品或服務做例子。
    開發要經過的常規階段有概念定義、設計、制造樣本、試生產以及最終批量生產。管理這樣一個項目的最大困難在于讓一個又一個的角色參與其中，像完成接力賽一樣。概念定義是由市場和產品設計小組完成的，在這之后，資料又投到設計部門，當設計完樣品再遞到生產技術部進行試生產等等。如果各部門是一個階段接另一個階段地像傳遞接力棒一樣工作，在最后階段就會出現堆積成山的工藝變化，這必將導致計劃的延遲。
    如果運用預防原則，質量必須從一開始就貫徹到計劃進行的每一步，這就意味著不同部門之間必須建立聯系和合作。為了預見和解決問題，他們要像一支橄欖球或排球隊一樣互相配合，激發創意。盡早發現問題，避免拖延或向下推卸責任，這很重要。
    部門之間的交叉聯系還可通過建立職能交叉的小組予以強化。利用價值評估、生產設計分析，潛在問題分析等手段，一旦潛在問題或機會得以確定、分類，制定行動清晰、責任明確的執行計劃就十分必要了。復查項目或設計審查的目的是當進行到某一特定程度時，對它進行相關職能結構的評判分析，這樣項目可以簡化，潛在的問題或機會得以指出并能進行相應的處理。
    實際上這同我們一開始講的從情況1向情況2轉化是相同的。在情況1中，問題并沒有被及早發現，結果在生產階段花大成本去解決它們。相反如果在很早的設計和定義階段就進行資源物質分配，像在情況2中一樣，這種防范性的努力可以減少物資成本，按時甚至超前完成安排。要注意的是，這種控制嚴格的、系統性的方法不會抹殺智慧和創意，真正影響項目的是不確定性和冒險，所以，一定要預計并控制危險。
    我們現在已經討論過了重復性和非重復性過程中的預防和控制理論，這種理論也可以擴大到整個組織，這也就是我們現在使用的ISO9000質量標準體系。

    質量保證和控制在組織內的普及——ISO9000質量標準
    1987年國際標準化組織代表90多個國家發表了ISO9000系列質量標準，提出了一個共同的質量保證指標。不同的行業中，像國防、核工業、食物、藥品和醫療等存在可比的準則或規定。大型組織為選擇合格的供應商也制定了相似的標準，像福特Q1認證系統及質量評定。ISO9000系統規定了一套實用的質量管理方法用以確保承諾的規格、承諾的性能能夠可靠地實現。質量保證體系的部署要依靠質量政策，儀器、設備和競爭能力等方面的支持。通常由質量保證部門監測、管理。質保部門的三個主要作用為：第一，制定質量管理體系和文件。換句話說，它為公司提出相應的法規即質量保證部門起到立法作用，它保存著“法典”并且擁有科學嚴格的結構知識。所有的質量手冊和其它操作實踐規程必須證明已達到所需的質量水平。第二，質量保證部門是進行質量檢查、審核并提出改進方法和培訓的部門。審核需確認人們是否按照文件規定操作，質保部門應當據此提供改進意見或培訓來幫助其他的職能部門，還要向最高層建議如何利用質量作為競爭武器。第三，質量保證部還要收集信息、協調反饋，避免教條主義是至關重要的。規律是從每天的實踐中汲取經驗，這種經驗記錄下來就是規律。說出并寫下你所做的，做到你所說出和寫下的。質量保證部的作用如同經營管理控制，但它不是處理事務偏差，而是監督物質偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標報告給管理者。ISO9000質量保障系統對開發、生產、供應循環中的每一步、每個活動都予以預防和控制，它最終的目的是形成沒有缺憾的方形、就像我們以前說到的一樣，形成一個持續向前的公司。現在讓我們走進ISO9000質量保證體系內部看它是怎樣一步步發揮作用的。

    質量計劃與預防
    我們先看一下計劃和預防這個循環：在一開始，在市場和產品計劃階段要讓全公司都明白客戶的需求，這一點非常重要。在設計階段，質量計劃應界定責任，在每個意義重大的事件完成時應進行階段性的評估，在特定的項目復查中，各職能部門代表檢查所有的設計并預測出可能發生的問題。在采購階段要選擇合理的供應商，他們的質量系統要得到評估和認證。生產階段每道過程都必須在控制之下，它的先決條件是：每道過程從設計上能保證做出要求的結果，所有重要的參數和條件都已仔細測定、監管并且備案。千萬別忘記質量在生產運輸中即產品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發生問題。
    到目前為止，我們強調了質量保證中預防的一面，但我們不要忘記其更傳統的一面，即質量檢測和改正。產品控制意味著產品或服務必須經檢查、測量和檢驗，而且設備、儀器也要經過測量、檢驗和測試。這些會形成書面的質量系統程序使公司憑此處理不合格產品，采取更正行動。很顯然，質量系統的職能是交叉的，因此也必須按交叉職能的系統程序去進行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。ISO9000的結構不僅是一個理論結構，如果你要在公司的日常活動中實行ISO9000，你必須做到至關重要的一步：你必須能按照承諾提供產品，第一次就要把事情做對、做好。但僅僅第一次做對就夠了嗎？質量是否只代表質量經理要負責與規格和技術指標一致。當然不是。到目前為止，我們一直在方形的世界中努力地做到合乎規范，但客戶的需要、需求和渴望呢？正如我們所見到的質量最重要的、第一位的是規范一致。設計和生產是一個圈定了的、定義詳盡量化的世界，它是固定的交易。質量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但僅僅靠它卻無法令客戶傾向于你或多下定單。那需要一個更寬泛的質量定義，不能僅僅局限于減少或防范次品。無論什么時候，當一群消費者或商業巨子被要求定義質量時，他們會常常給出范圍很廣的答案：沒有毛病，根本不用擔心；運行非常正常，不必擔心；精心制造的，產品性能、價格和壽命都應該令人滿意；功能強大，使用方便；迅速、恰當的市場回應；產品可靠、壽命長，使用經濟、結實、易維護；獨特、卓越、漂亮、完美、優秀；樣式、外觀、精密度都是一流的。
    正如這些回答所表述的，質量不僅是高性能、一致和可靠。質量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學上的滿足。讓我們以報紙印刷商為例。他們從供應商處采購紙張。紙張有著嚴格的技術要求，像厚度、韌性、抗卷性、重量等。但對于印刷來說最重要的是適用性。例如紙張在制版機的旋轉中不能破碎。所以如果我們把客戶的要求或想法考慮進來，用圓表示。客戶的世界是圓形的、溫和的、注重質量的。這個圓代表客戶的確實需要。當產品滿足需求時，質量實現了。
    在這個例子中，質量用黑色區域代表，質量不是絕對的，是客戶感覺到、看重的而付錢想得到的。而設計和感覺的質量是做正確的事。圓外的方形區域是客戶沒有覺察到的性能和特征。這張圖清楚地表明恰當地迎合客戶和信息的重要性。而且，如果某一特性并沒有用處并且不增加產品價值，則去掉后能降低成本。因此功能和價值分析在設計和定位供貨的方形時非常重要。
    只有通過實際看到和使用產品后，客戶才會知道是不是對它真的滿意。質量由滿意的程度決定，價值由用戶去感覺。正如湯姆·彼得斯所說“客戶用他們獨特的理性，完全人性化的方式去感知，所謂眼見為實”。某些設備性能非常優秀，高精密度、自動化的裝置可能會吸引技術人員想嘗試一下最新發明，但這些特性或是不實用的或是使用者技術不足或因怕損壞而不敢過多使用，又或是因環境、技術支持不夠等因素而無法使用。
    一個裝備精良的診所配有極其現代化的自動病床，但如果病人僅是想要工作人員的熱情照顧或只想要一個可接見客人活動的房間，這就成了浪費。一個新型電動系剃須刀有著精巧的刀頭設計或許算得上革命性的。但如果客戶看不出它的優點，再強的廣告攻勢也無法向他證明其用處巨大。
    看一下這兩種情況：情況1是一個定位極差卻品質優良的產品，情況2是一個良好定位但質量極差的產品，您選擇哪一個呢？情況1的產品可能會被那些生產部門的人看中，同時責怪市場部的低劣定位。情況2的恰恰相反，市場部的人會選擇它，同時責怪生產部門的質量問題。很明顯，哪一種情況都不理想。我們需要兩方面結合在一起：有用，而且用得好的東西。換句話說，質量的概念要把市場和生產協調起來。
    質量要滿足客戶需要并使他們滿意，但如果缺乏創意，這種觀念是有消極作用的，你不會想到要令客戶驚奇并以此取悅他們，如果你不這樣做，你的對手會。畢竟，市場中不只有你自己。

    競爭和動態質量
    有的因素像性能、使用方法和價格對于滿足客戶十分重要。但如果這些在業界已經十分普遍，它們就產生不了任何的實際差異，它們的重要性僅僅在于如果不能很好地提供這些，客戶會產生不滿。公司要去尋找那些邊緣的、能改變用戶想法的特性（特征），這些才是推動公司產品和地位的“優勢”。因此質量也包括能說服客戶傾向于選擇你的產品的“優勢”。質量也意味著驚喜、誘惑、愉快和喜悅。正是這些“優勢”使你和競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰爭，不僅需要確保并穩固前線，還得集中優勢，只有尖刀才能使你突破敵人的防線。這種優勢可以通過對小地方，有時是細微的特性的關注來獲得，尤其對于成熟穩定的產品或服務。
    這是一個關于航空公司乘務員微笑迎客的例子。機票就是機票，對這些提供相似服務，相同航線，同等安全的多家航空公司來說，他們又能制造出什么差異呢？答案就在一個次要的但卻是決定性的空乘人員的微笑服務上，它也體現了選拔和培訓的重要性。新加坡航空公司的例子就說明了這一點。而不幸的是，雖然競爭優勢使您獲得大的市場份額，但以后的競爭并不會減緩，在其他方面您還得與眾不同：提前辦理登機手續，更加舒適的座椅，為滿足客戶的需要準時送達他們的貨物，這種動態的競爭和其他環境因素會改變你最初的目標，您也必須做出相應的調整。市場驅動動態質量理論正發揮著作用。公司不停地制造新的差別，絕不停留在過去的成功上。要小心，贏得客戶不能僅靠增加這些“優勢”。如果坐在飛機上，您看到引擎在冒煙，您會很快忘記空姐的笑容和可口的食物的。

    最后的警告
    “優勢”和“劣勢”的影響并不相同。很多研究表明，您需要許多優勢才能彌補1個劣勢。更加嚴重的是，1位不滿意的客戶會告訴10個人，而1位滿意的客戶僅會告訴3個或4個人。通過提供承諾的東西，使現有的客戶滿意永遠比獲得新客戶來得重要。伴隨著這一市場焦點，顯然，質量控制在高層管理者眼中已經越來越占據戰略性的重要地位。質量過程管理不能委托給質量部門，質量的目的和導向要整合到戰略計劃中并布置到全組織。這是我們進行的第二個變革。

    第二個變革：市場驅動的質量部署（Market Driven Quality Deployment）
    為了成功，質量的過程要先縱向布置，自上而下，再自下而上。

    1、 垂直部署（也稱縱向部署）
    全面質量管理是高層管理者和管理委員會的責任。改進的第一步是為目前情況診斷，標出有價值、戰略性的工作區，具體明顯的標識因而十分重要。只有測量出的才會被改進，但是，其中心不僅是檢驗最終結果，也不僅是關心客戶的滿意程度，焦點還應放在審核和監督全組織的工作上。
    工作中的各條戰線應該像繩子一樣能被拉緊，從而顯露出重要的應改進的區域，就像降低河流的水位一樣河中的石頭會露出來，工作中的問題和機會也會露出來。清理組織的過程或流程有多種方法。傳統上，你要運作一個相當大的計劃例如新產品過程的引進，或者一個大的變革如涉及到專業人士耗時1到2年的組織變革。這種大的行動可以比作讓河流改道，使河道清空一樣，令所有的問題和機會得以從頭復查和計算。這些雄心勃勃的計劃更多的要由工程和支柱性部門去進行。這是徹底而又令人迷惑的一步，特別是處在動態的復雜的環境中時，循環漸進的方法或許更加可取。不進行極端的大型重組，我們可以小范圍地進行，就像我們不讓河流改道，但可以逐漸降低水位，這樣石頭露了出來，我們可以一個一個地消除。隨著問題的出現，計劃也可一個個地進行。
    少量重大的改進
    從最困難、最明顯的問題入手，經理和員工組成質量改進小組，優先處理少數影響過程順暢進行的重要問題，在幾個月內得到解決。然后，你要抓住散亂在各處的小問題中的主要角色。
    大量小的改進
    一旦重大問題得以解決或重要機會能把握住，這些小問題委托給操作員工就可以了。你可以將他們組成質量小組。很明顯，小的問題或機會只有當更主要的框架清晰，走向明確后，才能處理，畢竟掃樓梯不是從下往上掃的。
    不管你用極端的重組的方式還是先從幾個重大事件開始直至最終處理細小的日常質量問題的方式，總之客戶的要求應進行垂直部署和調整。但為達到客戶滿意，持續的改進還需要在部門間進行交叉部署。

    2、職能交叉部署
    這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話。我們應清除障礙，重建內部的客戶與供應商對話。換句話說，每個部門應將別的部門視為客戶。舉一個職能交叉部署的例子。我們拿以前提過的新產品開發的例子。部門和職能有種不好的傾向，總想發展本部門的文化和目標，忽視部門以外的問題或機會，有時還會把別的部門當成敵人。但全面質量是系統的、橫跨組織的。這種合作要求強大有效的管理或重組，使各個部門走出自閉的狀態回到與客戶、供應商的對話中來。管理的作用是重新建立團結，是使系統緊密聯系的膠合劑。改變態度并不是難題，難的是改變組織，減少距離和阻礙，那時態度自然就轉變了。如果在客戶和某部件的供應商之間出現的是1小時庫存而不是三天的產品，那么關于裝配次品率的信息就更有意義和效果。通過更好地理解客戶的問題，內部的供應者將學會如何控制并改進自己的過程。把另一個部門當成你的客戶，你會更加負責地、更好地提供產品給它。你的客戶通過直接的反饋還能幫你改進過程。這條推理適用于多過程鏈接的工作，如入帳、專利歸檔、定單處理等等。通過描述、測量、交叉功能的流程繪制，我們能很好地簡化它，剔除毫無價值的活動，改善最終的結果。

    3、水平部署
    在垂直部署和職能交叉整合后，剩下就是水平部署了。質量動態改進也應在生產和操作部門以外的其它部門部署，也就是說它需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持。提高質量的行動也應隨處可見。總之，我們可以說全面質量縱向從頭到腳掃過組織的水平方向，客戶的需求被整合到各個部門。我們現在講一講這樣的質量部署的結果是什么。以前滿足客戶的過程是一個持續的控制和維持。伴隨著連續的革新，這些革新構成了專門小組的大規模行動，通常它帶有生產性的目的。現在的動態質量意味著組織中的每個人都被調動起來，不僅維持同時還要改進、驅動所在的過程使之令客戶滿意。控制質量的努力凌駕于日常維護和革新之上，進步的取得是連續的革新之間微小的、漸進的措施的結果，顯然組織變得更靈活，能更迅速地滿足客戶的需要。另一項好處就是員工因參與、分擔責任合作以及專業化而感到非常的滿意。
    我希望這期節目能講清楚質量是一個寬泛但是意義明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得統一，然后不斷地把客戶需求的這個圓形包在其中，構成一個長久的變化過程。本期節目只能涵蓋這種變化的概念性的東西，下期節目中，我們將集中講一下它的實際應用和在傳統工業和服務業中成功的條件。我衷心希望您能在第一部分中發現您感興趣的東西，再見。