據研究發現，企業在并購后的第一年，被并購方47%的高管會離開;在頭三年里，被并購方75%的高管會離開。
    
    聯想并購IBM的PC部門，一個重要目標就是獲得IBM的研發和市場能力，而這種能力的載體是管理者和員工。如何保持原IBM人力資源隊伍的穩定，讓聯想有充分的時間吸收、消化各種能力并培育自己的國際化人才，是聯想并購整合面臨的又一挑戰。
    平衡的藝術
    
    為了保證原IBM的管理層穩定，聯想在并購整合過程中可謂是煞費苦心。
    
    “我們要提升效益，我們要實現協同效益，就得裁員重組，原來的IBM高級副總裁史蒂夫下不了手，因此我們就挖了一個高手。”在CEO的人選上，楊元慶考慮了很多。為了并購初期的“穩定”，聯想高薪聘請了原IBM高級副總裁史蒂夫·沃德擔任CEO。他的主要職責就是保持原IBM PC的客戶穩定、員工穩定，其實“就是要讓IBM員工和客戶不至于產生太大震蕩，讓他們信服我們的產品和服務”。這一招確實穩定了原IBM軍心。加速整合以后，聯想又聘請了原戴爾公司的高級副總裁威廉·J. 阿梅里奧出任集團總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業務，更符合聯想進入“增長為要”第二階段的整合需求。
    
    外籍CEO對聯想的形象和整合進程是必要的，但聯想和IBM兩個體系的沖突更現實地擺在聯想面前：老聯想和原IBM個人電腦業務的兩個團隊，哪些人可以進入新聯想的高管層?“跨國團伙”如何統一薪酬和激勵?這些都考驗著聯想的平衡智慧。
    
    中外員工之間的待遇和工作量倒掛令老聯想人不滿。新聯想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元;而中國區的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右，但大中華區這些年一直贏利，美洲區則常年虧損。同時，由于高管薪酬與國際接軌，2006年聯想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金，令某聯想副總裁憤然離職。
    
    平衡的結果就是妥協，暫時的“平均主義”。楊元慶提出老聯想和IBM個人電腦業務各有90人進入新聯想高管層，且在一年之內保持穩定，不進行內部晉升。
    
    解決了團隊的排列組合，就要考慮具體問題。整合之初，老聯想和IBM PC業務的員工的身份大多做了變更，薪酬結構、目標體系、考核系統、激勵體系等都存在著較大差異。為了保證雙方不同國籍、不同膚色員工的內部公平，聯想用了一年多的時間，完成了內部激勵的統一整合。
    
    首先統一的是雙方高管與員工的薪酬結構，全部調整為固定薪酬、業績獎金、福利及長期激勵幾個部分。
    
    其次，確定固定薪酬的內部公平統一。固定薪酬是依據所在的崗位價值確定的，在全球非高管員工分為10個薪酬級別，每個級別按照寬帶薪酬體系確定了一定的寬幅區間，不同崗位適用于不同級別。確定級別寬幅之后，集團會確定每個級別的中位線數值，根據公司薪酬策略，選擇了市場50百分位作為薪酬目標，并根據權威的市場薪酬調研報告，確定不同國家的具體薪酬水平。
    
    再次，確定了高管的福利標準和長期激勵標準，比如出差相關(飛機艙位級別、酒店級別、餐飲級別)，醫療補貼標準，外派政策、休假標準、不同級別的股票期權標準等，保證無論是何種膚色的高管，都享有同等的福利待遇和長期激勵。
    
    最后，是確定業績獎金。聯想借鑒了國際通用的P3考核方式，即先設定目標優先級，然后進行績效考核，最后根據考核結果進行相應的激勵。
    
    目標、考核、激勵的統一調整以及以業績為導向的激勵，不僅保證了內部員工的公平，而且通過提高薪酬市場競爭力提高了吸引高水平人才的能力，大大提升了員工士氣，讓這支整合初期的“跨國團伙”蛻變為有統一組織、統一目標、統一激勵的“聯合多國部隊”。
    
    國際化人才告急
    
    并購完成之后，國際化人才的缺口成為聯想的軟肋。應屆畢業生雖然對企業認可度高，并在聯想發展歷史上體現了重要價值，但是沒有國際化視野和經驗，加上過去沉淀下來的職業經理人少之又少，聯想如何應對國際化帶來的人才緊缺的挑戰?
    
    早在2004年并購談判開始的時候，公司內部就已經抽調了一批英文基礎好，有一定海外學習或工作經歷的人參與并購談判，以應對海量的英文文書和資料的翻譯、解讀。正是從這時開始，聯想已經開始意識到語言正成為聯想人在國際化起步階段的一大障礙。
    
    此前，公司每年招聘的新員工，除了應屆生的英文水平稍好之外，社會招聘中幾乎不要求外語水平，至多要求英文四級或六級。當時楊元慶的幕僚團隊中還有一名專職的英文翻譯。當時，公司業務中很少能夠接觸到英文，即使加入公司前具備一定英文基礎的員工，工作幾年之后，因為疏于應用英文幾乎荒廢。而正在此時，公司上下聽到了令人振奮鼓舞但也讓人憂心忡忡的并購消息。
    
    在很快到來的國際化大踏步進程中，英語已經成了員工是否能夠承擔并購后變化了的組織和業務要求的一個重要因素。并購后，有一大批曾經是聯想的業務骨干但英文缺乏自信的員工感到失落，先后離開公司或退出業務一線。與此同時，一批英文水平突出但業務能力中游的員工迅速上位，承擔重要崗位和職責。
    
    并購之后，聯想的招聘需求上，幾乎都多了一條：英文流利。字面上看似乎是從英文級別的要求到口語程度的變化，其實是對英文水平的真實要求。這一條的增加不要緊，聯想的招聘難度一夜之間提高了不少。招聘人員驚奇地發現，原來僅僅增加這英語流利一條，就會使很多按照老標準完全合格的候選人在今天不能通過選拔。而當時，國內業務能力強、英語水平高的人才，幾乎全都集中在有限的幾家外資企業當中。從這幾家外企挖人很快提上了日程，獵頭也是從那時起第一次敲開了聯想招聘的大門。
    
    但顯然，單純從外企定向獵取人才并不能滿足公司發展的所有人才需要。剛剛走出國門，外面的世界看起來還那么陌生，急需有海外經驗的候選人為聯想帶來更多外面的真實信息。因此，有過海外留學、工作和生活經驗的人，成為招聘人才的另外一個重要目標。聯想從未如此青睞“海龜”，海歸人員的招聘數量成為聯想全球各個角落的人力資源部門定期要向聯想美國總部匯報的一個重要數據。
    
    人才資質的變化，讓聯想人痛并快樂著。一大批英文流利的海龜、外企人才加入聯想，并承擔各個部門的關鍵崗位，擠占了老聯想人的崗位。總體而言，這些人帶來了順暢的國際化溝通和全新的國際化視野，讓人感覺耳目一新，但因為過分關注語言的重要性，一些能力有欠缺甚至帶有較大文化沖突的人，也在那時加入了聯想。經過幾年的大浪淘沙和歷練之后，2005年前后批量加入聯想的那批所謂的國際化人才，到2008、2009年前后，遽然分化：少數人繼續前進承擔了更重要的職責，而大多數要么選擇離開要么逐漸被邊緣化。同時，多方面高水平的招聘要求也導致聯想的招聘難度和招聘成本持續上升。
    
    此后，聯想的選才策略有了微妙的調整，一方面絕大多數崗位(大多數總部職位)仍然對語言嚴格要求，另一方面也回歸了實際勝任能力的要求，更加注重實際能力和文化融合的考核。一位聯想分區銷售經理的話讓人印象十分深刻：“我這里不再強調英語了，懂一門當地方言倒是實實在在的。”
    
    “新聯想人”的誕生
    
    短期大量招聘只能應急，后遺癥很多。聯想意識到，真正適用的國際化人才還要自己培養。
    
    人才培養需要時間。2005年聯想就出臺了一系列政策，從并行崗位編制、薪酬預算傾斜等多個方面，鼓勵老聯想各個系統儲備、培養未來的國際化人才。
    
    人才培養的規律是，培訓在培養中的價值大約只占10%，工作中的人際輔導約占20%，剩余的70%則主要來自于工作中的實踐。聯想用了近20年的時間才弄明白這個道理。
    
    聯想對“一邊工作一邊培養人才”的探索卓有成效，并在實踐中發展出了多種方式。
    
    兩人共擔同一崗位(Two in one box)，即在國外的某個管理崗位上，中方和外方同時各自配備一個人。比如當年歐洲區的交易型渠道負責人是中國高管劉旦和一個歐洲人，美洲區的交易型渠道負責人是中國高管賈朝暉和一個美國人。這種工作模式，至少可以三贏。首先，外國人有安全感，因為旁邊的中國人不會影響他的位置;其次，缺少國際化視野和國際化管理能力的中國人，終于有機會在國外市場一展身手，積累經驗了;最后，聯想在國外推行了交易型模式，為下一步業務厚積薄發打下了基礎。回頭看當時這個模式，雖然中國人在其中一直是比較弱勢的顧問角色，實施得并不盡如人意，并出現了決策和責任不明確的情況，但通過這種方式，聯想培養了一批中國高管。當2009年聯想委派陳紹鵬負責全球新興市場業務的時候，這批中國高管就有了用武之地。
    
    員工和上級的績效面談(One on one)。每個考核周期結束時，圍繞績效考核，上級主管都會和員工進行面對面交流。如果上級沒有面談，員工有權向人力資源部門投訴，人力資源部門也會定期檢查。績效面談不僅談主要業績的完成情況，更要談員工個人能力的發展計劃。
    
    高管圓桌會(Roundtable Meeting)。聯想很早就有高層管理者與跨級員工的溝通，包括最高管理層與各級管理人員座談以及與骨干員工座談。與IBM PC合并之后，多了高管圓桌會的方式。聯想高管每次出差到區域，都要和當地隔級員工開圓桌會議。圓桌會之前，有許多功課需要提前準備，選主題，選重點參加人群，了解參加人群的關注話題，準備參加人群的基本資料，提前和高管溝通等。因此，這樣的溝通機會能讓大家面對面了解公司的戰略和整合進程，對個人發展的困惑和問題也能充分交流。
    
    輪崗(Rotation)。根據不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經驗拓展性輪崗。聯想主要使用的是經驗拓展性輪崗。在聯想晉升不僅基于潛力，必須考慮經驗，輪崗是員工跨職能、跨事業部晉升的前提和有效的發展方法。輪崗的原則一是“上輪下不輪”。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。二是相隔時間至少半年。輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工;高潛力員工;被列為后備培養對象。輪崗人員的職責定位于新崗位，原崗位職責不再保留，目的在于使其承擔責任，保證輪崗效果的達成。
    
    導師制(Mentoring)。導師是指處于組織中更高一個職位層級，為他人的職業發展提供指導、建議、鼓勵或支持的員工或管理者。導師的主要目的是幫助高潛力人員充分發揮其潛力。導師制是公司一項正式的發展員工的手段。公司每年為高潛力員工指定一名導師，幫助員工在組織內成長。在導師的幫助下，被輔導者專注于學習和理解工作目標、標準和技能，在解決復雜問題時，也可以得到導師的支持。
    
    培訓(training)。聯想建立了較完備的員工培訓體系，主要包括新員工培訓、通用技能培訓、專業技能培訓、管理技能培訓和英語培訓等。新員工入職培訓，一般是4天封閉式的課程，包括學習聯想的歷史、文化，聯想的戰略、業務、產品等，以及跟公司高層談“發展在聯想”。入職培訓的成績計入新員工轉正考核成績。
    
    管理培訓側重在管理技能和領導力的培訓，貫穿于管理者發展的各個階段，包括高潛力員工培訓、新任經理培訓、高潛質經理培訓、新任總監培訓、分區總經理培訓和高層領導力培訓等。
    
    組織人才盤點(OHRP-Organization & Human Resources Plan)，是組織與人才發展能力提升的實踐，即對組織結構及各級人員配備情況進行清點，明確組織人才儲備現狀以及未來組織人才發展需求，從而制定符合公司戰略的人員招聘、調配、培養和發展計劃。通過OHRP盤點可以讓每一級決策者了解管轄組織結構與管理層級的情況，了解組織內部目前人才的情況，清楚現有各級領導團隊的現狀水平，并知曉未來13年的人才儲備情況，對不同潛質人才制定相應發展計劃。
    
    OHRP每年做一次，基本上會在第三財季CEO會和HR SVP一起飛往全球各個區域，開始和CEO直接下屬做OHRP回顧。在此之前，這些直接匯報給CEO的高管就要完成本系統內部的OHRP盤點。從整體上，OHRP是自上而下的一個組織和人員盤點的流程。