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劉小明:像企業家一樣經營自己的事業

2016-01-20 55953

朱曉楠的第一份職業是在卡夫國際做hrm。

后來，出任中國區的培訓與績效經理。

    2003年她跳到英特爾，同年9月，籌建了英特爾中國第一個渠道大學——數字精英學院，作為學院總監，負責學院的全面管理和運營。

    2009年2月，朱曉楠受邀加盟百度公司，負責百度領導力、百度specific開發、百度內部知識管理以及職業化課程開發等。

    2011年2月，她加盟奇虎360公司，并負責籌建、管理和運營360學院。

    一路走來，正是長期堅持的“一個原則”、“兩個中心”、“三問”、“四合”，才使她能在職業發展中輕舞飛揚，積累了多年的人力資源管理、培訓，以及組織和人才發展方面的開發、管理和實踐運營經驗。

    在朱曉楠看來，始終以企業的業務發展為核心，避免在專業領域里自娛自樂，是企業培訓管理者們都應遵守的一個原則。

    “兩個中心”是指擁抱變化、專業驅動，只有持續學習才能確保自己的專業能力不斷提升，從而可以像春雨一樣潤物細無聲，也可以在必要的時候發出自己的聲音。

    “三問”就是問自己——“這個培訓為組織帶來了什么價值”，問問題——“我為組織嘗試著解決了什么樣的問題”，問機制——“是否建立了對應的預防和管控機制”。管理者不能總像猴子掰玉米棒一樣，逐個地解決問題，要學會應用“三問”，防微杜漸。

    朱曉楠還發現，不少執行層面的培訓管理者習慣性地在不同企業之間游走，而運用的方法大都是些老套路。“其實，企業就是一個小社會，需要管理者注意‘四個合’，就是合情、合理、合規、合法。”

    《培訓》：什么是合情、合理、合規、合法？請您具體闡釋一下。

    朱曉楠：“情”是指情況（situation）、情勢（forecasting）、人情（social relation）。比如在甲企業，它的企業大學可能扮演著戰略分解的角色，這時，培訓管理者要清楚組織內部的情勢是什么，就是要能預判未來的走勢和定向。而到了乙企業，它的培訓中心可能只是人力資源部下轄的一個部門，這時，培訓管理者就需要清楚它是一個服務支撐部門，獨立的人才發展中心，還是能承接戰略、驅動變革的企業大學。

    “合理”（reasonable）的意思是要合乎邏輯和流程。在一個組織里，培訓管理者不宜過多地講究能力模型、管理要素，而應注意實實在在的內容。比如，在企業當前發展階段做培訓計劃是否合理，是否考慮到了人才的新老問題、能力問題等。

    “合規”就是要遵循企業的制度、政策、組織架構等。優秀的培訓管理者到了一個企業后，通常不是先去考慮“動手術”，而是診斷這個組織架構的歷史成因、沿襲制度等。到了真正該動手的時候，再很輕巧地去落實人才培養機制。

    “合法”很好理解，這是底線，是每個培訓管理者都應具備的基本理念。

    《培訓》：從整個職業發展歷程及心得來看，您是較早專注人才發展的管理人士。那么，通過對中國企業培訓管理者發展現狀的長期觀察，您有什么新的發現嗎？

    朱曉楠：中國企業的培訓管理者不是職業素養的問題，而是誤區的問題。我接觸過的每一個管理者都很有上進心，不缺乏職業素養，但是他們普遍存在一些認識上的誤區。

    人才培養與業務發展是割裂的，很難平衡，這是培訓從業者的第一個誤區。事實上，人才培訓工作與業務發展應該像一對跳著探戈的舞者一樣，緊密互動，華麗地展現。

    也有人認為，人才培養的機制是固化不變的。其實不然。人才的培訓與發展始終是可持續發展的，更是因需而變的。比如，7個人的企業要不要成立企業大學？我認為不是不可以。針對目前企業的優勢做上下游的人才培養延伸，對公司業務、人才發展都有推動作用，所以，管理者一定要打破自己職業經理人的思維束縛，要像企業家一樣，從行業的價值鏈角度來建立人才培養的發展機制。

    第三個誤區是人才培養與行業的關聯度不高。然而，每個行業的獨特性是確定企業人才培養策略的最大要素。不同企業之間的人才經營模式，可復制的比例一般低于60%~70%，培訓管理者需要用心體會那些30%~40%的獨特之處。

    所以，這不是能力、素養的問題。如果是說核心能力，我倒覺得，如果你真想成為一個優秀的企業培訓管理者，戰略解讀和業務分解的能力非常關鍵。

    《培訓》：怎樣才算是具備了戰略解讀、業務分解能力？

    朱曉楠：第一，看你是否讀得懂目前公司的市場報告，是否讀得懂公司每年的業務發展目標。第二，看你是否有足夠的將業務應用與人才管理相關聯的能力。第三，你是否有系統的溝通和影響力（尤其是個人影響力）。

    《培訓》：的確，在不同的企業發展階段，培訓管理者的戰略解碼能力也會有所不同。以企業大學為例，您認為，它一般會經歷哪些發展階段？管理者應分別注意什么？

    朱曉楠：一般來看，企業大學的培訓管理者會經歷五個階段：項目管理者、運營專家、優秀講師、績效或人才發展顧問、企業大學負責人等。

    首先，作為培訓項目經理，重點關注需求問題；其次，運營專家要注意高效運作的系統性、可重復利用等問題；第三，一個好的培訓管理者一定是個非常優秀的講師，能體現優秀的溝通能力、影響力，但要有嚴謹的結構、縝密的邏輯和確鑿的事實做支撐；第四，內部顧問需要考慮怎樣建立一套可持續的、系統性的人才培養機制，做好知識沉淀；到了第五層級，才是真正的企業管理者，他們需要的就是能跟戰略層高度互動、解析的能力。

    不管怎樣，培訓從業者能否主動地去了解公司所處的行業、當前的競爭態勢，能否注意這三個角色轉化很重要：一是用戶，只要是公司的產品，你就可以第一個去體驗；二是員工，不要總把自己當成cho或是院長；三是企業家，自己有沒有像企業家一樣去思考問題。

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