沃爾瑪也在激勵員工為自己任勞任怨，海底撈也在激勵員工。
激勵了員工之后，如何能讓制度流程運行起來呢？似乎就成了“500強第一”與“火鍋店第一”之間的差異了。
在沃爾瑪，無處不流程。
舉一個員工發展的流程例子給大家看看：新員工進來了，有入職培訓之后的三六九流程，既關心員工對技能的掌握，又關心員工對商場或工作的疑惑，具體不詳談；老員工工作很久之后，他的主管還沒走，沒關系，有一個“員工指導”的方向可以發展，成為未來的后備人才；主管要晉升了，有評估中心的一套流程；任何員工犯錯了，有一套流程等著你，因為沃爾瑪允許你犯錯，所以從輕到重又有一套流程和制度可以給你警告，也可以讓你進步；員工不想干了，想走了，還有一套挽留政策等著你。制度流程無處不在。
再舉一個營運的例子：顧客去家電部門買了電飯煲，為了讓顧客省去出商場時再次檢查包裹的麻煩，也為了不讓極少顧客偷偷藏東西到包裝箱里，一個小小的“安全標簽”就搞定了。家電部在包裝箱上貼上安全標簽，顧客走過收銀臺時只要拿著電飯煲在收銀員面前出示一下，收銀員就可以放行，出門的迎賓員看到后直接撕掉安全標簽，或不撕掉而直接在身上的小本子里記下又一個安全標簽的數量，這樣顧客一路就順暢通過了。而如何控制？就是家電部每天貼幾個安全標簽，要與出口處迎賓員的記錄數量一致，這就是流程，這就是控制。
以上的都是舉例的常規流程，而大企業如果只是管理常規事情的話，似乎沒有那么多的精力，所以，在沃爾瑪，他更多使用的是“例外管理”，而這，也是我認為像海底撈一樣想壯大發展的企業可以借鑒的一種管理方法。
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