問題1：您在講課中提到：假如把企業的中高層管理者比作“腦袋”，把班組長比作“腰”，為什么說“基層管理腰不好，領導就頭大”，能否通俗地解釋一下？

公司好比一棵大樹，基層員工就是樹根，中基層管理干部是樹桿。只有樹根吸收到足夠的營養能量，樹桿才能變粗，而公司高層管理這支樹枝才會葉繁茂盛。諸多企業都會有類似情況：多數班組長往往是從基層提拔的，擁有不錯的技術和工作表現，成為中基層干部管理經驗之缺乏成為發展的瓶頸，眾多的中基層管理者普遍面臨如下現狀：

1、救火現象嚴重，疲于奔命，越忙越亂，越亂則越忙，運營效率低下，導致業績不佳；

2、管理者自己“日理萬機”，下屬卻輕輕松松，  但他們卻并不領情，甚至還抱怨；

3、缺乏專業的管理溝通訓練，說多聽少，溝而 未通的現象時常出現；

4、下屬不肯動腦，凡事碰到“麻煩”，就推給你，你只好接下來處理；

5、問題頻頻，管理者總是要疲于處理問題，更要命的是同樣的問題常常重復出現；

6、有能力的人渾身是刺，忠心耿耿的部屬卻能力平平，如何平衡與管理；

7、未能正確做到適時、適度、適當激勵下屬，下屬的愛崗敬業程度沒能得到有效激發；

故此，我認為一個企業發展的關鍵與執行的力度80%在于中基層管理人員的培養。

問題2：您在講課中提出，現在學生和10年前的學生在教育方式上有很大的不同。事實上，在以80、90后為主的現代企業中，同樣面臨著傳統管理方式不適應的問題，請問張老師如何看待這個問題？對現代管理有哪些建議？

一個人前進一百步永遠趕不上一百個人共同前進一步。

過去的好多年我們很多的管理都認為員工太難管理，究其原因都反應是員工普遍年齡偏大，沒有先進的思想，不肯動腦筋太呆板。而現如今企業的員工年齡平均都在80后的新生代，這部分伙伴思想相比較幾年前的員工整體超前，但還有很多管理人員說員工思想太獨特又很難管理，試問一下問題應該出在哪里。我認為我們的管理干部應該快速的改變自己本身的管理思想與方法，寧可讓一個人去適應一群人的思想與心智模式，都不可能讓一群人跟著一個人的思想與心智模式來就范。

問題3：您對企業管理有豐富的經驗，您認為當下高科技民營企業在基礎管理上是否存在共性的短板？應該如何應對？

說到發展與突破中的短板還真不少。其一：公司從起初發展伊時一味首先追求效率與品牌上的影響力，而形成了一種粗放式的管理特點，現階段企業走上了正規化與市場主導權以后就須從精細化的管理角度認真審視每一個管理流程與生產過程，但往往碰到的問題是干部與作業人員的思想和行為還停留在粗放式模式中原地待步，跟不上公司發展步伐。其二：當一個管理人員在一個工作崗位上工作時間太久之后，平時也不能主動進取學習與接觸新鮮事物，凡事都感覺自我良好，將諸多的異常當作正常去對待，發現不了本身以及工作崗位上存在的問題，致使工作也在原地踏步。其三是部門間的合作意識不夠，一個本桶裝水的多少再不是取決于最短的本板，而是還沒到最短的本板就已經通過板與板之間的間隙流走了。

問題4：您在講課中提出以“基礎改善代替制度、流程和標準”、“用建議和引導代替批評和指責”，能否進一步闡述？近年來，公司提出制度化、流程化管理，強化內控和績效考核，和您提出的上述觀點有沒有沖突？

    另外，如何平衡制度化管理和人性化管理這兩種管理模式？能否結合具體的管理實際來說明？

   公司提出制度化、流程化管理，強化內控和績效考核并沒有錯，但往往很多問題不能單靠制度及規范所能解決的，基礎改善的目的在于如何讓工作人員能通過作業流程更好的向制度與規范的要求靠近甚至相符合。在一些制度與流程所不能達到目的狀況下，基礎改善則是不可不做的一項工作模式，比如前段時間我去四川資陽一家國內著名的公司去調研，公司總經理在晚餐間談到一個4－5年都未能解決的問題，就是公司是地方性國有企業，員工大都來自周邊農村，家里吃飯家里睡覺，公司上班的現狀，也養成了抽煙的習慣，但公司車間內要求是不允許吸煙的，也有很多員工因為在車間內吸煙受到了制度的處罰，但至今始終未能杜絕。后面我們的建議是做基礎改善，員工進車間工作必須換工作服，而工作服的設計是未有任何口袋的，如此以來當然帶不進去任何私人物品到車間，問題不就解決了，有抽了近10年煙的伙伴三天不到就自然戒了，這就是環境改變了人的行為，也是通過基礎改善塑造了一個可執行的工作環境。

制度化與人性化管理始終是并行的，再文明的社會也是需要制度與一部完整的法律。美國是全世界號稱最明主的國家，試想沒有法律與制度會怎樣？同樣新加坡也是如此，新加坡國民素質可以說是全世界最高，而此國至今還未廢除鞭刑。

通過制度與法律的約束讓人類變得更加文明，同樣一個文明人的行為是要符合制度與法律的規范。

問題5：您認為績效考核容易陷入哪些誤區？針對生產系統來說，如何讓績效管理落到實處？

績效考核是促進有效作業以及讓工作更好的一種管理工具，但目前諸多企業的績效考核基本都流于形式，玩文字游戲或者做表面工作，甚至出現管理干部對下屬的考核實行輪流A-B-C制，這月小王評A，下月小李評A，再下月小張評A，以次類推循環充數。原因是管理干部害怕通過考核得罪下屬，下屬同樣也是害怕通過考核暴露自身的問題。再者就是在諸多企業只要考核就有可能有人被罰。

生產系統的考核模式其實則比較直接，前題是每個工作崗位都有工時定額，每小時多少產量是有標準可依的，一天工作幾小時也是透明的，每個人有產生多少不良品數量也是可見的，而后再與工資系數直接掛鉤。多勞多得，少勞少得，不勞不得。

生產系統尤其對待操作崗位考核指標就兩個導向，一個時間一個數量。考核導向如果明確且正面則考核是激勵的利器，反則考核則成為管理的毒具。

問題6：實現對員工的激勵是現在企業非常重要的課題之一，對于生產制造系統員工，如何實現有效的激勵？

我們先來看看企業常有的激勵誤區有哪些：

重視員工貢獻，忽視員工需求

重視物質獎勵，忽視精神激勵

重視員工才干，忽視人機協調

重視員工使用，忽視員工培養

重視員工數量，忽視團隊力量

重視外部人才引進，忽視內部人才開發

重視員工激勵，忽視領導者本身影響力

重視少部分人，忽視大部分, 沒有考慮長尾效應

重視同質激勵，忽視差異性,沒有考慮個性需求

重視工作激勵，忽視情感激勵

重視定時激勵，忽視隨時激勵

還有就是企業管理者自己要分清楚，哪些形為是應該獎勵的范疇，個人總結有如下方面：

獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益行

獎勵承擔風險而不是回避風險的行為； 
獎勵善用同時作為企業管理人員，在了解了激勵的誤區與范疇之外，我們應該全面的分析每一個下屬的性格與心理需求點，只有依照需求為導向的激勵才能起到鼓舞士氣的良好效果。否則管理者一定是吃里不討好。哪些人適合精神激勵，哪些人適合物質激勵，同時要將激勵方式多樣化，比如情感激勵，榜樣激勵，參與激勵等等。干部不要激勵形式單一化。

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